中小企業経営者やクライアントとする企業にとって、経営コンサルタント（中小企業診断士）の立ち位置はどこにあるか？…時々考えます。

診断士をはじめとした、企業を支援する専門家（税理士や社労士など）は、その立ち位置を間違わないようしなければいけません。

なぜなら”先生”と呼ばれ、崇められるような存在だからです。

断言できますが、他の士業はともかくとして、中小企業診断士は先生ではありません。絶対に！

先生と呼ばれて、悦に入っている診断士を時々お見かけしますが、上から目線でモノを言うその態度に虫酸が走ったことを覚えています。

中小企業診断士（経営コンサルタント）は、あくまでも支援者であり、応援者であり、経営者の補佐役です。

かっこよく言うならば、参謀という言い方もできます。

企業の向かうべき方向性を指し示す提案をし、軌道修正する役目もあるからです。

また、ビジネスドクターという言い方をする方もいます。

確かに、中小企業にとって医者的な存在であることに間違いはないでしょう。

時に内科医として処方箋をし、外科医として手術（リエンジニアリング）を施します。

あえて医者的な存在であるとするならば、小生は「町医者漢方医」でありたいと思っています。

町医者は、専門医と違い全方位型の対処が求められます。そして、できるだけクライアントに密着し、寄り添った存在でなければいけません。

漢方医は、対処型というよりも予防型と言ったほうがいいでしょう。

企業の体質を改善し、”いい会社”としての社風と制度を形成するお手伝い…まさに漢方医と呼ぶにふさわしいでしょう。

 

賞与というのは、制度として始まったのは江戸時代にさかのぼると言われています。

もともと商家が奉公人に対して、お盆のと年末に支払った餅代や米代が起源だとか。

１２月は通常、賞与の時期ですよね。中小企業の実態は、賞与すら制度としてなく支払われないケースも多々あります。

賞与に対する考え方は、経営者によってまちまちですが、「がんばったご褒美」として公平に支給されることをお勧めします。

もちろん、原資（もともとの予算）がありますし、範囲や制限も多様でしょう。

ですので、人事考課制度に基づいた公平支給が望ましい。

評価制度にリンクさせた賞与支給を取り入れてほしいものです。

もっとも良くないパターン。かつて、サラリーマンだった時の上司との会話。

「カワサキくん、きみの賞与の額は◯◯◯円になるから、そのつもりで…」

入社当時に約束された額と、あまりにもかけ離れたその額に…。

「納得いきません、約束と違いますから。計算式を教えてください。」

「計算式？そんなものはなか（ない）。」

では、鉛筆ナメナメで適当に決めたということでしょう。こんな賞与の支給方法では、社員のモチベーションは下がりまくりです。

人事考課制度と一緒で、賞与も社員のモチーベーションをあげる計算式・支給方法を考案しないと意味がありません。

そして、いくら稼いだか？だけの定量評価だけでは、納得感が薄れますし、社内の雰囲気が悪くなります。

支給方法に関しても、面談形式を取り入れましょう。

モチベーションというのは、コミュニケーションによって大きな影響を受けるものです。

商売というのは多分に”運命”が左右します。つまり、意図しない見えない神の力が働き、大きな影響を受けてしまうのが商売です。

しかしながら、１００％運命（＝ここでは経営学的に外部環境と言います）に左右されるかというと、そうではありません。

経営者にヒアリングすると、「もう少し景気が良くなれば…」とか「政治がもっと経済対策をしてくれれば…」などと外部環境のせいにしてしまう発言を時々耳にします。

この傾向自体がとても危険です。

経営を外部環境（景気・不景気）の責任に転嫁してしまうと、戦略そのものを間違う（あるいは、戦略そのものを立案しない）事態になりかねません。

はっきり言います。

経営はバクチではありません。なので、内部的な弛まない企業努力により、経営のリスクはほとんど回避できます。

天変地異や震災が続く、このご時世においはなおさら。

リスク管理を徹底した、計画立案と戦略実行は不可欠です。

まさに”備えあれば憂いなし”です。

中小企業診断士として、経営計画立案と実行を現地現場で提唱していますが、いまだにその力及ばず、外部環境に委ねた”バクチ型経営”を散見します。

この商品は当たるか？「当たるも八卦（はっけ）当たらぬも八卦」という商売こそ、危なくて経営者は夜も眠れませんよね。

経営の成功は「永続発展（ずっと続くこと）」です。

そのためには、失敗可能性を限りなく低減させるような戦略や経営基盤づくりが不可欠なのです。

経営理念は、中小企業にとって離せない考え方です。しかし、理念に基づいた経営（＝理念経営）というのはとても難しい。

「経営理念の意味は何でしょうか？」と聞かれて、回答できる経営者はどれだけいらっしゃるでしょうか？

ある企業の社内セミナーで、スタッフの方に「御社の経営理念は何ですか？」と聞いたところ、その方は答えられませんでした。

しかし、いただいた名刺には、しっかりと「経営理念◯◯◯◯」と記載されています。

このような現象は一部ではなくほとんどの、理念を掲げている会社が直面している問題ではないかと推察されます。

それだけ、理念経営の実践は困難なのです。

また、経営理念が組織に浸透しない、あるいは社員が理解できていない現象の責任は、経営者自身にある場合がほとんど。

経営者自身が、経営理念をただのキャッチフレーズとして捉えており、ブレまくりの経営をされていること。

それでは、現場のスタッフが経営理念を実践してブレずに徹底できるハスがありません。

経営理念の本質は？

会社の共通の価値観であり、最も大切にする考え方であり、主義主張です。

そのフレーズの意味はとても深く、企業の中期的なビジョンの方向性を決め、経営計画書のベクトルとなり、経営戦略立案の判断基準となります。

ひいては、企業ブランディングを表現する大切なフレーズとなり、オンリーワンの源泉となるPRポイントを表現するキャッチとなるのです。

佐賀市内の住宅・住まいの総合サービス企業、田島興産株式会社。ご縁があって、さまざまな方面から応援している会社です。

今回は、１７回目を数えるお客様感謝祭「すまいる感謝祭」にお邪魔してきました。

お客様をお招きしての、社員手作りによる暖かいイベント…という印象です。

午前中から賑わっています。

出店もあります。おいしそうな甘栗！

今年は新しい取り組みとして、ふわふわも用意されていました。中では子供たちが元気に遊んでいます。

恒例の風船飛ばし。

紫のTシャツは社長の背中です。笑。

カウントダウンとともに…一斉に飛び立つ、環境にやさしい風船たち！！

田島興産は今年度、一般社団法人SAGA相続センターを新事業として設立されました。

今回のイベントでも、相続セミナーを開催されていましたので出席しました。

スタッフの雪竹（ゆきたけ）さんの分かりやすく、ユーモアあるセミナーはとても好評です。

一般社団法人SAGA相続センターは、相続を「争続」としないような、ワンストップの相談・手続きをお手伝いする法人です。

まさに、「住まいのホームドクター」を打ち出す田島興産の「心のこもったサービス」です。

誕生から終活まで。お客様の幸せをお手伝いする佐賀の元気企業、田島興産株式会社。

スタッフの皆さんも、本当に明るい元気な会社です。

地元佐賀の”いい会社＝田島興産”を、”いい会社を追い求める中小企業診断士”として、これからも誠心誠意応援したいと思いました。

先日、唐津某所にて親友・てっしゅうさんと釣りに出かけました。てっしゅうさんは、このブログでもたびたび登場する中小企業診断士ホルダーであり、同志であり、一緒に国家資格にチェレンジした戦友です。

今回チャレンジしたのは、「イカの泳がせ釣り」。

まず、夕方マヅメ時に餌になる「アジゴ」を確保します。

この時期のアジゴは、それはそれでとても美味しい。なので、２０匹ほどは夕飯のおかず用としてその場で捌き（内蔵、エラをとりだし）ます。

そして１０匹ほどをビニールバケツに入れ、エアーポンプで生かせます。

登場するのが、イカ泳がせ釣りのタックル（仕掛け）です。釣具屋さんでセットで販売しています。

こんなの…。

このタックルに、生きたアジゴを掛けて泳がせます。

ウキ釣りもできますが、今回は竿を手に持ったまま感覚釣りにしました。

３投目…アジゴが暴れる様な感覚があったと思った後、ぐ〜〜っと竿を引く手応え。

ゆ〜〜くりと合わせを入れて、引き上げると…。

やりました！およそ６００gのアオリ。

この日は９時頃から突然のゲルラ豪雨。その後の強風で釣りが出来なくなりましたが、初めての泳がせ釣りは、とても面白い体験でした。

特にアジゴが暴れてから、イカが掛かるまでのワクワク感はたまりません。

 

まだまだ知らない、人生の愉しみがあると思う。そんなことを考えた日でした。

イカの泳がせ釣り…はまりそうです。

 

中小企業診断士である以上、この世の中の中小企業経営者は須くリスペクトしなければならないと自覚しています。

コンサルタントはあくまでも、経営者のサポーターであり補佐役であり応援者であるためです。

中には、先生気取りで経営者を馬鹿にしたような中小企業診断士（経営コンサルタント）も時々見ますが、恥ずかしくないんでしょうかね。

さておき、経営者の中にも「この人（経営者）はどうか…」と思わざるを得ない方もおられます。

例えば、「稼ぐ社員を重要視して、幹部に登用したがる経営者」。

実際、そのような経営者に会いましたが、その方の理屈は「数字は絶対的な結果指標。仕事は結果が全て。」というもの。

しかし、考えてもみてください。

この世の中の仕事は、営業や販売だけでしょうか？

業務というのは実に多様です。

商品開発部もあれば、配送部もあります。営業部もあれば、総務部もあります。

それぞれの業務が、大切な価値があり、重要なのです。残念ながら、稼ぐ人を重要視する会社は、社内の雰囲気が悪くなる傾向があります。ギスギス感が強まるからです。

どのような部署でも、大切な価値があり経営者はその価値に目を向けなければならない。

ましてや、人事考課・評価制度を「定量評価（＝業績評価）」だけで設定している会社は、制度自体が破綻するか、社内の雰囲気が悪くなるか…いずれにせよハッピーなことにはなりません。

中小企業のすぐれた経営者は、自分の会社の社員の業務に対し「価値を認めて評価する」公平な目が必要です。

その目は、社員（メンバー）から逆に見られているということを自覚する必要があるのです。

損益計算書の中の勘定科目で、最初の計上されるのは”売上”ですよね。なぜか？売上から全てが始まり、最終利益につながる”見えやすい配列”にしているからでしょう。

減収という言葉は、売上（収入）がダウンするという意味です。

この配列は、経営者が気にする勘定科目の順番といっても過言ではありません。

売上に関する意義は、このブログでも再三記載していますので、今回は割愛します。

今は、なかなか売上が伸びない減収時代と言えましょう。

特に高付加価値経営を目指すべき、中小企業においてはなおさらです。

禁じ手の代表、”価格競争による安売り”だけは、絶対に避けましょう！

このような時こそ、中小企業はイノベーションを起こす努力が求められます。

イノベーション（＝経営革新）は、主に新商品・新サービスの開発、新取引先・新仕入先の開発、新組織の開発を言います。

つまり、”開発”が伴うのです。

開発というのは、クリエイティブ活動です。ゼロからイチを想像する行為。

この経営革新は、新しい価値を創造して高付加価値経営の足がかりとなります。

今は様々な業界における中小企業が、このイノベーションを求められています。

イノベーションを起こすのは、人財です。

ですので、中小企業がもっともやってはならない禁じ手は、”安売り”と”人財切り（リストラ）”であることは明白なのです。

今こそ、イノベーション経営に挑戦し、新しい価値を創る「高付加価値、高価格、高品質」経営を実現しましょう。

人事考課制度の目的は、前回の記事で述べました。今日は、「使える人事考課制度はこう創る」という話をします。

人事考課制度を策定するとき、専門家に丸投げで作ることは失敗への近道です。

専門家は所詮外部の支援者（サポーター）です。ですので、自社の実情にマッチした”使える人事考課制度”を創るためには、社内の有志を交えたプロジェクト型で作り上げることがベターです。

プロジェクトメンバーは、”やる気”を重視して構成します。

プロとしての経験から、”使える人事考課制度”を策定するためには、丸一日（約６時間）のプロジェクトディスカッションを実施して、最低１２日はかかります。

月に一度のプロジェクト会議を開催するとすれば、１年のプロジェクト期間を想定することが必要となります。

プロジェクトメンバーは、あまり多いと議論が進みません。

メンバーの数は、会社の規模や部署数にもよりますが、５０人規模の会社として５〜７人ほどがいいでしょう。

中小企業診断士をはじめとした、プロの専門家はファシリテートし、アイデアが出やすい、また議論がしやすい空気感を演出します。

ゼロからイチを創り上げる長期間の議論を遂行するためには、”愉しく創り上げる”取り組みが不可欠だからです。

また、人事考課シート（評価シート）の理想はA3１枚のボリュームに収めましょう。

評価項目は、定性評価項目で１０〜１２項目がベターです。評価項目が多すぎると、評価者が疲れます。

そして、できる限り定量評価（業績評価）を盛り込んで、業績達成の喜びを皆で分かち合うような考課制度に仕上げましょう。

人事考課制度を策定するプロジェクトをいくつか進めています。最近は特に、人事考課制度を新しく作りたいというニーズがとても多いような気がします。

要望は…

「そもそも人事考課制度がないので、作りたい」

「以前、人事コンサルタントに作ってもらった人事考課制度が使えない制度で困る」

「人事考課制度が社風や会社の制度にマッチしていないので、改訂したい」などなど。

人事考課制度の目的は何でしょうか？

以外と答えられない（答えても的外れな）経営者が多い。コンサルタントや社労士もしかり。

この目的が明確に定まっていないから、使えない人事考課制度が出来上がるのです。

信賞必罰を明確にするため。人件費を適正配分するため。

どれも副次的効果にしかすぎません。

人事考課制度の目的…。本当の目的は、「社員（メンバー）のモチベーション（やる気）を上げるため」です。

ですので、モチベーションを下げてしまうような人事考課制度は「失敗」です。

「以前、コンサルタントに数百万円かけて作ってもらったけど、全く使えないんだよなあ」

経営者の言葉です。

使えない理由は様々ですが、最も多いのは「評価基準も文言が抽象すぎて曖昧」というもの。

評価基準のフレーズは、具体的な行動で測定できるものでなければ全く意味がありません。

例えば、「明るい挨拶ができる」「役割を認識して自主的な行動ができる」…などのフレーズ。

誰がどうやって測定できるのでしょうか？

また、こんな曖昧なフレーズでは被評価者（評価される社員側）のモチベーションは下がります。

何よりも、評価者（普通は上司）の主観が入りすぎて、不公平感が高いです。

結果、使えない制度となって、かけたコストが損失となってしまうのです。