事業承継に取り組まざるを得ない中小企業が増加しています。

事業承継の支援を、会計事務所やM＆A支援企業が手がけています。

会計事務所は、税務面からの手続きや節税対策。

M&A支援企業は企業買収による、事業継続の支援を手がけます。

しかし、その多くが事業承継の”出口支援”であると言えます。

事業承継は、そんなに簡単なものではありません。

企業の売買という”ビジネス面”はありますが、企業経営は人間の営みであり、思い入れや感情が入り乱れているからです。

経営者のエゴで、自社を売ってしまうという選択肢は、最終手段として優先順位を落とす必要があります。

まずは、事業承継をしてくてる人財を探すところからスタートしましょう。

事業承継は、来たるべきバトンタッチに備えて、事前準備を徹底することからスタートします。

残念ながらその計画書策定や、ポイントチェック、ロードマップの策定は、会計事務所が苦手とするところ。

ここは中小企業診断士や経営コンサルタントといった未来創造型専門家の出番です。

事業承継は、思い立った時が吉日！

その日から逆算したタイムスケジュールを決めて、やるべき事柄を列挙した計画書を立案しましょう、

コンサルティングの現場を日々駆け回っていると、中小企業経営の盛衰を決めるのはリーダーおよび幹部の資質によるところが大きいとつくづく思います。

幹部が人格者であり、リーダーシップを備えた優秀な人財であればあるほど、その企業の結果的業績は上がっていきます。

経営幹部の最大の役割は”判断すること”です。

様々な課題解決局面において、その判断を誤っていまうと、メンバー（部下）の行動がズレていきます。

結果として、課題解決が未完となります。

また、経営幹部の大きな役割の一つに、メンバーのマネジメントがあります。

マネジメントは何か？それを理解していない経営者・幹部が意外と多い。

マネジメントとは、メンバーのモチベーションを上げるための様々な課題解決をしていくことに他なりません。

マーケティングという学問があるくらいに、この分野は様々な切り口から研究されています。

公益社団法人日本マーケティング協会は、「マーケティングは、企業および他の組織がグローバルな視野に立ち、顧客との相互理解を得ながら公正な許そうを通じて行う市場創造活動」であると定義しています。

う〜〜ん。分かるような、分からないような…。

中小企業にとってのマーケティング活動は、「一人（１社）でも多くのお客様（取引先）を開拓していく活動」のことだと考えています。

大企業と中小企業の経営活動自体、根本から違う考え方・アクションを展開していかなければならない。

中小企業の経営基盤は、顧客の数（絶対数）です。

顧客（取引先）の数さえ確保していれば、基盤はグラつかないのです。

経営は判断の連続です。小生自身もコンサルティングオフィスを経営していますが、商売とは判断・決断の連続だなあとつくづく感じます。

経営者がいわゆる「経営判断」をする場合、もっとも判断基準となるモノは何でしょうか？

よく陥りがちな残念現象が、「損得判断」です。

つまり、金銭による「これをすれば得、これをすれば損」という判断基準。

この判断基準は、中長期的的に鑑みると企業経営に大きな負の影響を及ぼします。

中小企業が最もやってはならない禁じ手「リストラ＝首切り」「社員の人件費カット」などはその最たるモノです。

中小企業経営者が、判断基準とすべき尺度は「経営理念」に他なりません。

経営理念に伴う「行動基準＝約束事」を策定し、その約束事にマッチした判断基準なのかどうか？が最大の判断基準です。

経営理念や行動基準を作っていないという経営者の方々は、その判断が「自社社員にとって良いことか？悪いことか？」「お客様にとって良いことか？」「取引先や関係先にとって良いことか？」がその判断基準になります。

金銭勘定の損得判断で経営の舵取りをすることだけは、最大の禁じ手となるのです。

およそ３ヶ月ぶりに、痛快な仲間たちとの会議を実施しました。

佐賀市呉服元町で複合ビジネス（プリントショップ、カフェ、ダンススタジオ）を展開する「PRESS（プレス）」のメンバーです。

約３時間ほどの会議はあっという間に過ぎ去り、内容の濃い議論ができました。

彼らの向かう方向がブレていかないように、度々アドバイスしながらファシリテートします。

複合ビジネスでは、一般的にセクショナリズム（縦割りによる責任全負担）が発生しがちです。

PRESSのメンバーは、それぞれの事業課題に対して「みんなで向き合い解決する」ことを認識してくれています。

メンバーが同じ方向を向きながら、課題を「我がこと」として向き合わなければ、小さな会社の経営は成り立たないのです。

また、会議は議論・ディスカッションの場です。

自分の”想い”を遠慮なく発言することがルールであり、その空気感を作り出さないと建設的な会議は成立しません。

会議では仕掛けるイベントの内容や決定ルール、お客様にいかに喜んでもらいようなサービスが提供できるか、メニューやサービスの開発など多岐にわたり話し合いました。

若いメンバーは、やっぱり発想が豊かです。またユニークです。

今、「LIFT COFEE」はシャープでかっこいいカフェとして、とっても賑わっています。

それにしても、かっこいいカフェです。

詳細は明かせませんが、新しいメニューも登場する予定ですよ。ぜひ、出かけてみてください。

前回に引き続き、失敗しそうな起業家（アントレプレナー）に共通するポイントを紹介します。

これから商売を始めようとする起業家の方々、ぜひ参考にしてみてください。

リスクが極めて高い、アントレプレナーの実際話です。

④計数・数値管理に極めて弱い…簡単な四則演算の話なのですが、極端に拒否反応を示す方がおられます。

経理スタッフを採用・育成すればいいのですが、商売をスタートする当初は経営者自らが、計数・数値管理スキルをある程度身につける必要があります。

⑤どんぶり勘定に徹した商売をする…④に関連するのですが、「どれくらいの赤字になりそうですか？」と尋ねると、「２００万円くらいの赤字かな？」と答える経営者。

実際に会計事務所からの試算表を見ると赤字は４００万円でした。どんぶり勘定で商売すると、現状認識を著しく誤ります。

⑥自分の商売として向き合っていない…経営相談などで伺うと、会計事務所からの試算表を未開封のまま小生に渡し、「私はまだ見てないけど、見てくれる？胃が痛くなりそう。」と平気で言う経営者。

「一体誰の商売ですか？」と言いたくなります。

経営者は、難しい経営数値や経営分析力など必要ありません。

しかしながら、必要最低限の経営財務資料の見方は押さえておく必要があります。

このご時世、起業を構想している人は少なからずいらっしゃると思います。

仕事柄、様々なタイプの起業家を接してきましたが、残念ながら「この方は起業したら危ない」と思わざるを得ない方も散見します。

また、そのような方々は意外と多く、いくつかの共通点があります。

その共通点は、理論上のモノでなく現実的な要因として存在します。つまり、本やインターネットに載っているような話でなく、もっとリアルな事実としてあるのです。

その共通点をご紹介します。

起業を構想中の方には、ぜひ失敗しない（途中で事業が終わらない）ような事業を展開していただきたいと切に願います。

①　事業の目的がブレまくる…事業（ビジネス）の目的は何か？という考え方を起業家がブレてしまうと、戦略となるオペレーションもズレが生じていきます。それは、理念ともいうべき商売の「価値観」です。

②　商売を軽く考えている…「自分ならできる」と信じることはいいことですが、ビジネスを舐めてはいけません。ビジネスは、常にリスクとチャンスの狭間での営みです。チャンスばかりの環境ではないということを認識しましょう。

③　ビジネスの柱が確立されていない…意外と多いのですが、「何を売るのか」「何を創るのか」「何のサービスを提供するのか」が、ボヤけているビジネスモデルもよく見ます。事業の柱となるビジネスモデルは、的確に明文化（または図式化）しましょう。

続きは次回で。

特に中小企業経営において、経営の目的とは何でしょうか？

経営者が、この明らかにすべき命題を取り間違えた時、必ずその経営は迷走を始めます。

経営の目的を”儲けるため”とか、”ゼニカネのため”とした場合、もはやそれは企業経営という枠を超えた”博打的な営み”と成り下がってしまいます。

経営＝商売の目的を考えた時、それは明らかに”経営理念の実現”や”関わる人々の幸福”という価値観に据える必要があります。

経営は人間の営みであり、人間は幸福になるために生まれてきたのであり、働くことで幸福を実現できるものであるからです。

日々、さまざまな価値観をお持ちの経営者とお会いします。

時には、”この人は行く末、経営自体が行き詰まるだろうな”と思わざるを得ない方もいらっしゃいます。

幸い、小生がお手伝いするクライアントの経営者も方々は、同じ価値観を共有できるリスペクトすべき方々です（クライアントをセレクトしているのですが…）。

売上や利益、キャッシュフローはあくまでも、”正しい経営”を実践した結果現象です。

もしも、それらを”目的＝何のため”と設定した場合、経営のオペレーションそのものを間違ってしまいます。

時には、最もやってはならない”リストラという名の首切り”をも平気でするような”残念な経営”に陥りがちです。

企業づくりは、人づくりだと考えています。企業経営は、人間の営みであり、そこに集うメンバーが、その主人公だからです。

企業経営において、最も大切なのはカネではありません。

かつて、「ゼニカネが一番大事だ。」とはばからずに主張される経営者と会いましたが、まったくもってナンセンス。

価値観のモノサシが、カネとは…残念な考え方です。

企業づくりのベクトル（方向性）は、経営理念以外にありません。

しかし、経営理念を単なるフレーズ・キャッチとしてのみ扱い、実際の経営は理念に反しているという実態も散見されます。

経営理念は、全スタッフ共通の価値観です。

つまり、企業という組織を作るための方向性は、企業理念に沿っているか？反しいないか？ブレずに邁進できているか？が重要です。

「売上が落ちているので、解決方法を相談したい」…実際にクライアントから聴く内容です。

売上が落ちているというのは、あくまでも”現象”にしか過ぎません。現象は、解決方法はありません。

原因を突き止めて、その原因をソリューションしなければ、根本的な経営改善は実現できないのです。

また、「うちの会社の問題は、社員が定着しないことなんだよね…」。この言葉もどこかおかしい。

社員が定着しないことも、現象です。

原因は、さまざま。人間関係だったり、待遇面だったり、働き甲斐の薄さだったり。

つまり、「売上が上がらない」のも、「社員が定着しない」のもすべてが現象面。

原因を突き止めないと、いつまでたっても負のスパイラルから抜け出せないのです。