企業には各種会議が存在します。会議・ミーティングのない会社は、皆無と言っていいいでしょう。

会議の本質は、”メンバーが遠慮ない屈託のない、建設的な発言ができる”ことにあります。

ほとんどダメな（無駄な）会議も散見されますが、

もっともダメな会議は、経営者や幹部の独壇場で、上位下達（ジョウイカタツ）の一方通行方会議です。

これは会議とは言えない。

ただのレクチャーにしか過ぎません。

また、決定事項（アウトプット）が何もない会議も避けなければなりません。

ただの愚痴会になっていまします。

会議というのは、意思決定の場であり教育・成長を促す場と心得ましょう。

大切なのは”空気感”です。参加メンバーが、自分の”想い”を自由に発言できるような雰囲気作りが大切です。

萎縮した組織は成長しません。なぜなら、人財の成長が企業の成長に直結するからです。

会議を変えたい、前向き型・建設型会議を経営に導入したいという経営やの皆様は、空気感をガラッと変えることから始めましょう。

中小企業にとって、唯一の経営資源は”ヒト＝人財”です。カネ（資金）やモノ（商品・サービス）は人財が創り出す産物にしか過ぎない。

この主張は、これまでもこれからも変わることはありません。

では、人財を育成（成長）するのは、経営幹部（経営者も含む）の仕事です。

これまで（独立するまで）、さまざまなスタイル・タイプの経営幹部と接してきました。

残念ながら、経験上、リスペクトできるような経営幹部は数少ないですね。

中には、もう会わなくてもいい、会う必要もない…ような輩もいらっしゃいます。

経営幹部・リーダーを育てるコツ（あえてコツという言い方をしますが…）は、ただ一つ。

経営理念を”語れるようになる”ために、心の底まで落とし込むことです。

理念に込めらられた文言・フレーズ、意味・意義などを理解して咀嚼し、落とし込むことが必要です。

部下（メンバー）を導く際の基準は、経営理念に他なりません。

間違っても、損得勘定や幹部の都合（わがまま）などで判断していくと、リスペクされない、メンバーを育てられない”つまらない”経営幹部が育ってしまいます。

起業して間もない頃は、現金が不足して資金ショートになる傾向があります。

資金繰り管理というものが、起業発動期には特に重要となります。

資金繰り管理の最大のコツは、日々の現金の出し入れを面倒がらずにつけていくことに他なりません。

これをついつい面倒臭がってやらないと、気づいたら資金不足に陥り、カードローンなどに手をつけざるを得ない状況に陥るのです。

起業期は、現金管理で現金商売するくらいが丁度いいと思います。

事業が起動に乗り、売上や利益の安定感が出てきたころに、追加融資やカードによる資金繰り管理をするようにしたほうが無難です。

「賢者身の丈を知る」です。

自らの事業の現状を顧みず、無駄遣いや散財を繰り返せば、たちまち現金がなくなります。

赤字より怖い資金ショート。

現金（キャッシュフロー）経営が、特に起業期の健全な姿です。

いい企業・いい中小企業の趨勢は、経営のやり方（手法）ではなく経営のあり方（姿勢）が決定するというのは恩師・坂本光司先生の言葉。

日々、中小企業経営の現場を駆け回っていると、そのことが本当に正しい主張だということを実感します。

企業理念や経営理念は、「現場社員から、幹部・経営者に至るまで、可能な限りメンバー全員の想いを込めましょう」というのが小生の主張です。

最も良くない事例…。

何の想いも込めずに、インターネットなどから引っ張ってきた言葉をつなげただけの経営理念。これを推奨していたエセコンサルタントも知っています。

経営陣もしくは経営者だけで、自分たちだけの価値観を言葉にした経営理念。

理念は目的であり、共通の価値観・絶対的合意事項のはず。

経営陣だけで策定するのはナンセンスです。

少なくとも、現場に最も近い幹部・リーダーは策定に参画すべきです。

マーケティング戦略や営業戦略、組織づくり、情報発信（IT化）戦略などの各種戦略。

財務管理や節税、M&Aなどに至る一連の事業活動は、経営理念から一貫した価値観が統一されていないとうまくいきません。

経営者・幹部が「何のためにその事業をしているか？」、現場スタッフが「何のためにその仕事をがんばるのか？」が一貫した価値観で統一されていないと、その活動はチープなテクニックにしか過ぎないのです。

静岡の某大手地銀◯◯◯銀行の不正融資が事件となっています。

原因には、利益偏重の人事考課制度が上げられるという報道もありますね。

一昔前の経済環境ならいざ知らず、近年における人事考課制度は、利益偏重主義は絶対に通用しません。

特にコンサルティング会社や会計事務所、その他士業における人事考課制度は定性評価（数字では計れない評価）の策定が肝です。

以前「数字こそ最も分かりやすい結果だから、数字がすべての評価要素」とする税理士の発言に怒りを覚えたことがあります。

今回の地方銀行における不正融資事件の原因は、おそらく数字（業績）がすべての人事考課制度にあるものと推察されます。

結局、その人事考課制度は社風の悪化を招きます。社内がギスギス感で溢れ、いびつな（部下に責任転嫁するような）幹部を生んでしまします。

実際に私が体験したことです。

これでは、正しい人事考課制度はできません。

前にも述べましたが、人事考課制度策定・導入の目的は「社員のモチベーションを上げる」ことにあります。

数字のみで評価基準を策定する人事考課制度など、ある意味誰でも（素人でも）創れます。

我々のようなプロコンが策定する制度は「正しく評価され、モチベーションを上げ、長く使用される」シロモノでなければならないのです。

経営者がよく言われる言葉に、「景気が良くないからね。」とか「もっと好景気だったら。」などという声があります。

もうお気づきだと思いますが、バブル時代のような超好景気というものは期待できません。

また、好景気だからと言って倒産率がゼロになることもあり得ません。多少の影響はありますが、好景気においてもずさんな経営は、淘汰されるのです。

所詮、好景気や不景気などというのは、外部環境と言われる「企業努力」が及ばないところでの現象です。つまり、企業側でコントロールできない外部の力です。

恩師、坂本光司先生は「有効需要でなく、有効供給が中小企業の業績を決める」と言われました。

有効供給は、「お客様が喉から手が出るほど欲しいと思われる、サービスや商品を開発する努力」です。

なるほど日本全国津々浦々、景気に左右されず好業績を叩き出して躍進してる中小企業は、たくさん存在しています。

その企業群が、何をしているか？

それが有効供給の創出です。

人間も企業も同じ。普遍的で不断な努力こそ、結果を左右するということなのでしょう。

超情報化時代の今日。中小企業にとっては、メリット・デメリットが混在している時代です。

インターネットで、他社の取り組みや品揃え、PR（情報発信）戦略がほとんど仮説立てできます。

ということは、中小企業経営の基本「オンリーワン経営」が確立しにくいという現象が逆風となり、向かってくるのです。

先日も、島原市のクライアント企業のブランドテイストが、北海道の同業他社とほとんど類似していることを知らされました。

恐ろしい時代だと思います。

では、中小企業は何を持って差別化（オンリーワン経営）したらいいのでしょうか？

答えは”人財＝ヒト”です。中小企業経営は一にも二にも、ジンザイが全て。

いくら商品やブランディング、マーケティング戦略において他社のマネをしても、人財の質だけはマネできません。

もっと言えば、「人財を育むような社風と仕組み」と言えます。

これからの中小企業経営にとって、人財経営、人本主義経営は必定です。

人財育成型運営管理の仕組みをいかに作るかが、鍵を握る時代なのです。

経営者やリーダー、上司と呼ばれる人たちは、部下（あえてそういう言い方をしますが）やメンバーにとって善悪に基づいた指示・命令をしていく必要があります。

けっして、損得勘定（特に会社や経営者・上司にとって）での指示・命令はすべきではありません。

そのメンバーが「成長できるか？」「喜んでチャレンジできるか？」且つ企業や所属組織にとって有益なものか？という優先順位判断に従って、指示命令・提案をすべきです。

以前所属していた企業で、自分が「サラリーマン法人になりませんか？」との提案を受けたことがあります。

その提案をしてきたのは、直属の女性上司でした。

自分が「なぜ、その提案をなさるのですか？サラリーマン法人になる私のメリットは何ですか？」と聞いたところ、「上からの提案だから…」という意味不明な説明でした。

サラリーマン法人という半独立形態が流行っていたのは、１０年ほど前でしょうか？

はっきり言って流行り廃りの形態は、ビジネスとして取り組むとロクなことはありません。

本当に当時の経営者が、自分に対して提案してきたなら”なぜ自分で、自分の口で”言わないのでしょうか？

その時は、「軽く見られたもんだ…」と呆れましたが…。

話を戻します。部下やメンバーにとって有益ではない指示命令・提案は、リーダーはすべきではありません。

そんな損得勘定でしか、部下の将来や未来を考えきれないような幹部がのさばる会社は、成長する由もないのです。

マーケティングやブランディングなど、学問としての研究が進み、様々なフレームワークや戦略発想思考が確立されています。

確かに、モノ（商品）を売る（マーケティング）時のプレゼンテーション手法や販促手段は無限にあります。

”打ち手は無限”です。

しかし、ビジネス（事業）おいてもっとも大切なモノは何だと思いますか？

文明の利器（ITなど）を活用した新しいビジネスモデルの確立でしょうか？

それとも、マーケティング戦略の立案とアクションでしょうか？

どれも正しい答えだと思いますが、もっとも大切なファクターは”熱い想い”です。

経営理念にベクトルを合わせた、事業目的を何としても成し遂げたいという熱い想いが、お客様に伝わり、その価値がお金に変わるのです。

先日、久しぶりに映画”海賊と呼ばれた男”を鑑賞し、その後単行本を開いて再度読み返しました。

何度読んでも、この物語はコンサルタントにとっても様々な原点を提示してくれます。

商品の売り込み”プレゼンテーション”にとって、うまくいかない最大の理由は「熱がないことじゃ！」と社員を叱咤する主人公・国岡鐵造。

フィクションではありながら、ビジネス・経営にとって一番大切な”ハート”というものを教えてくれます。

日本全体の人口（日本人のみ）が減少していく今日。労働人口も、劇的に減少していていくことは間違いありません。

「人財が企業成長の鍵を握る」中小企業経営にとっては、厳しい人材確保環境が予想されます。

このご時世だからこそ、社員がイキイキと働けるような職場環境・仕組みづくりは必定です。

また、せっかく縁があって入社してきたメンバーが、退出（辞めて）しないような社風づくりも必要です。

もちろん、企業理念や会社の方向性に沿わない価値観をもったメンバーは、退職を引き止める必要はありません。

お互いの幸福のために、判断・決断しなければならない時はあります。

社員の募集に対し、応募してくる人材が多い会社。採用の相談や採用希望の連絡が絶えない会社。

中小企業は、そんな会社を目指すべきです。

入社希望の情報が絶えない会社＝給料が高い会社という等式は成り立ちません。

何度も言いますが、きっかけにしか過ぎず、人材が会社をセレクトするのは様々なファクターが絡み合います。

企業理念（事業の目的）が明確か？（入社後は、実践されているか？）、メンバーの人間関係は良好か？働きがいのある職場環境か？、公平な人事考課制度は確立されているか？…ブラック企業ではないか？など。

超売り手市場に備えた企業経営に、経営者は真正面から向き合わなければ、事業の永続発展がのぞめないことになりかねないのです。