「中小企業経営と大企業のそれは、根本的に違う。生きているステージが違うのだ。」というのは、恩師・坂本光司先生の言葉です。中小企業には、中小企業の”やり方””生き残り戦略”があります。逆に、中小企業経営の禁じ手もあります。

中小企業経営で、”やってはならない禁じ手”の代表格は「価格競争」。中小企業経営の基本戦略は「高品質・高価格・高付加価値」戦略だからです。できるだけニッチな市場を狙い、一点突破の特化型戦略がふさわしい。

しかし、大きな落とし穴に気づく必要があります。それは、ニッチを責めるのと特定市場（お客様）に依存することとは全く違うということです。

中小企業経営は、適度な分散戦略が必要不可欠です。特定の市場（お客様）、特定の仕入先・外注先、特定の支援先（金融機関など）…。依存していると、外部環境に大きく左右されます。

特に現在のようなコロナウィルスに影響された緊急経済環境においては、なおさら依存を避けてリスク分散を図りましょう。

市場（お客様）の依存は、B to Bビジネスの場合”連鎖倒産”のリスクがあります。下請け企業のリスクが、その代表例です。

また、ビジネスモデル自体の一本化もリスクが高い。中小企業と言え、複数のビジネスモデルを立ち上げて軌道化する必要があります。

金融機関もそうです。リレーションシップバンキングを、複数の金融機関と展開したほうがベター。

仕入先・外注先も、複数の良好な関係先を構築しておきましょう。関係先のセレクトは損得判断でなく、我が社の理念・価値観にマッチするか、我が社の品質を厳守してくれるかなどの基準で判断していきましょう。

中小企業の経営資源は、経営学上では「ヒト」「モノ」「カネ」「ジョウホウ」…と言います。設備投資なをして、効率化や生産性向上を狙うことはとてもいいことだと言えます。

たしかに、機械設備や情報設備（ITツール）などを取り揃えて、経営パフォーマンスの向上をさせることは企業の業績を向上させる可能性が大きいですよね。

一方で機械や情報ツールの設備投資は、コストがかかります。金融機関融資で、投資コストを賄おうとする場合は資金繰りを圧迫する場合があります。

そこで、中小企業こそ知的財産開発経営を奨めます。

知的財産は、「特許」「実用新案」「商標」「意匠」「著作権」などがあります。

「特許」と「実用新案」は発明を保護するものです。保護期間が違い、高度なものが特許、比較的簡易なものを実用新案で保護します。

「商標」は、サービスや商品のマークや文字保護。「意匠」はデザインの保護をします。

「著作権」は出版や音楽制作、絵画などの創作物を保護します。

この知的財産経営は、人間の知恵（叡智）がモノを言います。競合他社に圧倒的な差をつける、インパクトの強いオンリーワン戦略と言えます。

中小企業こそ、設備投資の前に知的財産開発に対する投資をすべきだと思います。

今、コロナウィルスの影響で厳しい経済環境にさらされている中小企業は、このような時にこそ知的財産開発を進めてはいかがでしょうか？

自社のノウハウや独自のサービスなどを法律で保護し、オンリーワン経営（ブランディング）を確立することができかも知れません。

 

例えば目の前に多額の利益が見込める事業案件があったとします。その利益を獲得するために、全社一丸となって取り組むことはとても貴重で、価値のあることだと思っています。

一方で、リスクも発生します。

経営というのは、いついかなる時も長期的な視野に立って思案し、戦略実行していく必要があります。

長期的な視野に立つ場合、利益よりも優先しなければならない経営判断が発生するのです。

例えば、大切な経営会議やスタッフ教育が予定されている場合、業務（事業）優先で会議を延期・中止するということは、長期的な経営判断とは言えません。

”経営が明日にでも傾く危険がある”ならまだ分かりますが（その場合は、事業よりもむしろ資金確保が最優先ですが）、「行き当たりばったり」経営は大変なリスクが発生します。

経営は「足元を固めてじっくりと取り組む」ことが理想であり、強固な経営基盤はスタッフのモチベーションや意志の共有・共感が不可欠です。

モチベーションを上げて、スタッフ・メンバーの成長を促す社員教育や、意志と情報の共有を図る会議などは、売上や利益を上げることと同等の（いやそれ以上の）価値ががある経営要素なのです。

コロナウィルスの蔓延による経済環境の激変で、売上・利益確保のための戦略実行はもちろん大切です。しかし、一方で会議や教育に関する時間とコストの確保は、長期的視野に立った経営として外せないファクターと言えます。

このような時期にも、あわてず焦らず、できることを粛々と実施し、来たるべき終息時期に向けて準備をする。経営基盤の強化にブレずに取り組んでいくことです。

コロナウィルスの影響で、経営的な打撃を受けている中小企業が多い現状。早期の終息を願うものの、先が分からない実情に、苦慮される経営者も多いと思います。

経営判断はいつ何どきも、臨機応変に実行していかなければなりません。特に緊急事態においては、是非とも判断を誤らないようにしていただきたいと思っています。

緊急事態においては、資金確保がもっとも優先順位の高い実行戦略ですが、次の優先順位は、やはりマーケティング戦略ということになります。

コスト削減は、もちろんできるかぎり実行しなければなりません。しかし、”戦略なきコストダウンは、経営体力を著しく”奪います。

以前にも述べましたが、経費は「未来型経費」と「現在型経費」があります。

未来型経費は、投資型経費と言ってもいい。人件費はもちろんのこと、広告費・開発費・教育費…などです。

現在型経費は、水道光熱費、会議費・交際費、地代家賃など…を言います。

このセレクト・実行を間違ってしまうと、経営の根幹を揺るがす事態を招きます。ですので、慎重にコスト削減を立案してください。

資金確保が叶ったら、やはり収入を確保するためのマーケティング戦略を実行していきます。打ち手は”無限”です。マーケティング戦略も、やるべきことを粛々と実行しましょう。

外部環境に翻弄されない、しっかりとした経営基盤作り。日頃の経営努力が試される時です。

自社内社員、お客様、関係先（仕入先）にどう向き合うか…。経営者の腕の見せ所です。

趣味のひとつに釣りがあります。昨日は久しぶりの完全オフで、海釣りに行きました。行き先は唐津市某所…いつも行く釣り場です。

このブログでも時々書きますが、釣りのテーマは「ローコストフィッシング…」できるだけ安く済ませて愉しむ釣りです。

春先は、波止から釣れる魚に限りがあるのですが、この日狙ったのはロックフィッシュの定番魚「カサゴ（アラカブ）」です。

ポイントとなるのは…。波止に設置されているテトラポット周り。

こんな場所なのです。このテトラポットの間（すき間）に、タックル（仕掛け）を落として狙う”穴釣り”というメソッドに初挑戦しました。

短めのロッド（竿）に、スピニングリール。その先にブラクリ（派手めのシンカー・重りの先にフックがついたもの）に餌（この日は青虫、Lサイズのオキアミ）をつけて、テトラのすき間（穴）に投入します。

ブラクリが着底した感覚があったら、１０センチほどシャクリを入れてアタリを待ちます。

カサゴをはじめとした根魚（ロックフィッシュ）は、縄張り意識が強いとされ、近づいたベイト（餌）に噛み付きます。

タックルを投入したすき間（穴）に、根魚がいれば比較的簡単に釣れるメソッドなのです。

初めての挑戦でしたが…。

さらにポイントを変えて、タックルを投入すると…。約２５センチの良型アラカブ。

これも約２０Cmのアラカブです。

さらにアラカブを一尾追加して、合計３尾の釣果でした…笑。

しかし、新しいメソッドを研究して、挑戦した結果が出るととても楽しい。まだまだ知らない人生の愉しみがあるんだな〜と想います。本当に”生きるって愉しい”ですね。

さて、今回の釣果は、帰宅後のガーデンバーベキューで調理しました。本当は、刺身したかったのですが。今回はホイルバターソテーにしてみました。

調理前の写真です。。。

いや〜上品な味わいでとても美味でした。。。

今回のローコストフィッシングの実費…。

タックル…ブラクリ３本入り・４００円×６セット＝２４００円。根掛かりの多い釣りですので、多めのブラクリが必要でした。

餌代…青虫３０g＝３００円　オキアミ…１セット４００円。

合計３１００円…結構かかったな　笑。

潮風を感じて、海を眺めがら、魚釣りをする…とてもリフレッシュする時間です。

来週も仕事を頑張ろうと思うことができた、充実した愉しい一日でした。

 

 

 

国家資格である中小企業診断士は、国から認められた経営コンサルタントです。実務で診断士の仕事をしてない方でも、その知識とスキルを有していものと認められたことになります。

プロの経営コンサルタントである傍ら、国家資格ホルダー：中小企業診断士の地位とブランド向上のため鋭意努力していこうと考えています。

日頃から「中小企業診断士とは…？」という命題に、真剣に向き合っています。中小企業診断士を取得して活躍している仲間には、是非是非がんばって”困っている中小企業や経営者・社員”のために尽力してほしい…心からそう願っています。

一方で、自称：経営コンサルタントで活躍されている方も多い。逆に、経営コンサルタントを自称して大活躍されている先輩方の方が、極めて多いような気がします。少なくとも、小生の周辺ではそうです。

なぜでしょうか？この命題には、研究の価値が大いにあると思っています。だからこそ、中小企業診断士の価値向上のために力を注ぎたいと考えています。

まず、中小企業診断士に比較して、（ご活躍の自称）経営コンサルタントは、ノウハウ開発スキルが高いように思われます。これは、あくまでも仮説にしか過ぎませんが、中小企業診断士は”資格保有”にあぐらをかき、ノウハウ開発を避けている傾向があるのでは…？と考えています。

中小企業診断士（経営コンサルタント）は、「価値と価値を掛け合わせて、新しい価値を創る（あるいはその支援をする）専門家」です。

専門的な必須スキルとして、新しい経営支援ノウハウの開発は是非ともチャレンジしていきたいところです。

観光業（旅行代理店）、飲食業を始めイベント企画会社など集合体を形成するビジネスを展開されている事業者は、大変な事態だと察します。

濃いにさせていただいている社長から、「知り合いの旅行代理店が倒産してね…」という話を聞きました。事態は本当に深刻だと思います。

このブログでも記していますが、このような事態にこそ日常の経営努力が試されます。

経営は内部環境要因が９割を占めます。つまり、自助努力で基盤強化を図ることができると考えています。小生の大切なクライアントには、日頃から理念経営に向き合い「お客様と社員、関係先を大切にする」経営を実践されている結果、近日の経済影響を小さく食い止めている会社もあります。

経営基盤の強化とは何か…一言で言うと「人を大切にしている理念経営に徹しているか？」ということです。

経営は人間の営みであり、人財力がそれを決定します。経営基盤の強化とは「知恵を出し不断の努力を惜しまない社員を育て、顧客（ファン）を確保し、関係先から支えられる経営」をしているか？ということです。

そのバロメーターは、結果としてお客様（顧客・ファン）の数（絶対数）なのです。

とはいえ、すでに厳しい環境に突入してしまいました。事態収束までの中小企業経営は、財務力が大切です。動かせるキャッシュをどれだけ確保しているか…です。

資金が不足している企業は、緊急融資などの対策申請を速やかに実行することをお勧めします。

この事態が未来永劫続くことはありません。来たるべき回復状況に備えて、粛々と”やるべきことをやる”だけです。

コンピテンシーとは、好業績を叩き出す行動特性のことを言います。中小企業の人財力を診断する時、必ず着目するのが、その企業のコンピテンシー定義です。

企業の業績は、人財とりわけ幹部が決めると言っても過言ではありません。ですので、人事制度の中のコンピテンシー定義をしておかないと、大変な事態になります。

例として、そのポジション（役職）にふさわしくない人材が、幹部となっていたり…。

一度昇格させた人事で、降格はとても困難です。人材のモチベーションは著しく下がり、やもすれば退職となる事態になりかねません。

コンピテンシー定義を是非ともオススメします。例えば、主任になるうる人はこんな人（あるべき姿とスキル）、係長はこんな人（あるべき姿とスキル）…といった具合に。

コンピテンシー定義をする際に、注意したいことがあります。それは、「仕事ができる人＝幹部・リーダー」とはならないということです。

販売会社ならば、「売る人」、製造業ならば「開発できる人」…。

コンピテンシーの根本は、「人間性、人格」です。

特に過度な成果主義人事制度を採用する会社に多いのですが、「稼ぐ人＝幹部・リーダー」という構図。

人事考課制度として極めて危険な措置です。稼ぐ人が、人格者とは限りません。

人間的魅力を備えて、経営理念にしっかりと向き合い、アナウンス力もあり、コミュニケーションスキルを有する人財。このような人こそ、幹部・リーダーにふさわしい。

コンピテンシーはしっかりと議論して、的確に定義づけすることがとても大切です。

中小企業経営は、人財力がモノを言います…というより、人財力がその全てを握っています。そこで大切なのが、人材育成（教育）ということになるのですが…。

仕事柄、研修や勉強会、セミナーなどを数多く経験してきて想うことがあります。

人財育成のスタートは、マインドの醸成を促すことから始まるということです。マインドの醸成とは何か…？それは、動機付けに他なりません。

つまり、我が社の業務のミッション、目的を植えつけることです。「作り方」を教え込むのでなく、「なぜ作るのか」を理解させることが重要なのです。

販売会社であれば、「売り方」を教えるのでなく「売る目的」を教え込みます。

新入社員に対して、我が社の目的「経営理念」を教え込むように、メンバーの教育にも「業務の目的」を教え込むことが重要です。

やり方や技術だけ教えこんでしまうと、”テクに走る”スタッフに育ってしまう傾向にあります。

人財を育てる戦略は、中小企業経営にとって極めて重要です。

経営理念にベクトルを向けた、オリジナルでユニークな計画を立案しましょう。土台となるのは、マインドの醸成です。いいマインドには、いい技術が宿っていきますので、まずはマインドの教育が最も重要なのです。

スタッフ教育は、”子育て”と共通点が多い。我が子にいくら算数のドリルを与えても、見向きもしません。それよりも、算数ドリルに挑戦する意義や目的を話すと、自ら進んでやるようになります。

”学ぶ目的・意義・価値”を醸成する指導・教育をしたほうが、一番効果的ですし、正しい育成方法と言えるのです。

昨日は佐賀市の元気印企業、田島興産のお手伝いのため伺ってきました。この会社…コンサルタントである小生のハートをくすぐって止みません。笑。

長時間にわたる会議もあっと言う間に終わってしまいます。笑。

代表の田島広一社長が、経営の舵取りを大きく切ったのは、ちょうど２２年前。平成１０年からです。

”これから”の事業の柱として、リフォーム事業に進出してからでした。それまでは、設備工事などの下請け事業が柱でした。しかしそれでは、元請企業の裁量によって大きく業績が変化していきます。

そこで、エンドユーザーを真の顧客と位置づけ、下請けからの脱却を図り、直接受注の増加によって経営の安定化を図ったのです。

それまでLPガスを取り扱う、顧客様とのつながりが功を奏して、新規リフォーム受注を実現することができました。

エンドユーザーを主な顧客様として受注することは、ある意味冒険だったそうです。なぜなら、１件あたりの受注額が、下請け工事受注よりもはるかに安価だからです。

だけど「その選択肢は間違ってなかった。最終ユーザー様との直接受注で、多くのお客様から支えられる経営を実現できている。」と田島社長は言います。

 

中小企業の経営基盤とは何か…？このブログでも再三訴えていますが、顧客様（ファン）の絶対数に他なりません。少数のお客様に多額の受注額を依存すると、いざという時に足元が揺らぐからです。

田島興産は、このエンドユーザーを顧客様として「お客様の”くらし”の幸せ」実現のために邁進する…そんな企業なのです。