あまりよろしくない傾向が、中小企業の現場に蔓延することがあります。中小企業経営あるあるのことですが、総務部をはじめとした間接部門を疎んじるような傾向です。

営業部や製造部のような、フロントラインにいる部署が幅を利かせ、「自分たちが稼いでいるんだ（作っているんだ）」とばかりに間接部門を見下すような社風。

こんな傾向を経営トップが認めているような企業が、まだまだあります。

明確に断言しておきますが、経営は役割とミッションを明確にする必要があります。そして、それぞれの部門には価値があり、お互いに認め、リスペクトすることが重要です。

総務部の役割は何か？ズバリ、企業全体のコントロールタワーの役割に他なりません。

これはとても重要な役割です。言わば司令塔の役割なのです。ただの事務部門ではありません。

社内の情報を共有化したり、トップからの指示・命令を組織前夜位に行き届かせるような仕組みづくり。

また、人材採用や育成、法令義務、各種手続きなどその業務は実に多様なのです。

問題は、適正な人員構成にすること。目安で言うと、業種にもよりますが、マックス総務部スタッフの数は社員１０名あたりに１人。１０名を超えたら２人に増員しましょう。

大切なのは、間接部門の価値を全社で共有すること。

強い軍隊は、兵站（供給部門）や情報収集・共有に注力するものです。

いい経営をするために、知恵（叡智）を出す時代。総務部の価値は、これからますます高まっていくことでしょう。

経営コンサルタントの業界は、まさに玉石混交であると断言できます。中小企業診断士という国家資格ホルダーとして、恥じないクオリティをクライアントに提供していくのは必然と言えるでしょう。

現場型の経営コンサルティングを、志のある中小企業に提供し、一定の満足感を持っていただくには？リアリティのあるコンサルティングを提供することが必定です。

コンサルタントの中には、理想論ばかりを掲げて助言する輩もいます。あるべき論は、教科書に載っていますからコンサルタントが、わざわざ助言しなくても経営者には分かるものです。

ましてや相手は、日々死活問題と向き合っている海千山千の経営者です。「こうあるべきです！」ばかりのコンサルタントは、即契約を斬られますよ。

では、何を持ってリアリティを追求すべきでしょうか？ひとつは、五感を常に経営現場に向けることです。

より経営現場に肉薄した、実現可能性の高いコンサルティングソリューションを、分かりやすくお伝えします。

その手法は、SWOT分析やVRIO分析、ファイブフォースモデルなどの各種フレームワークで導き出せるものではありません。

現場で事実を見て、耳で聞いて、触って味わう。臭いで感覚を研ぎ澄ませる…。この行為からリアリティ・コンサルティングが実現します。

経営者から「売上を上げるには、どうすればいいですか？」と聞かれるとしましょう。下手なコンサルタントは、「客数、客単価どちらも大切です。どちらも上げていきましょう。」と言います。

稼げるコンサルタントは、「売上は客数と客単価の掛け算です。しかし、客単価というのはつまり、”財布の中身（予算）”ですよね。したがって優先順位が高いのは客数。常に、ひとりひとりのお客様を大切にして、ひとりでも多くの客数（顧客数）を上げていきましょう。」と答えます。

中小企業経営者の陥りがちな思考に、「業務日報の義務化」があります。僕もサラリーマン時代には、日報が課せられかなりのストレスを感じた経験があります。

これは主観ですが、「業務日報は、時間とストレスの無駄使いである」と思います。日報というものは、何のために必要なのか？経営者から、業務日報の導入を相談されることがありますが、「スタッフが入社間もない頃（最高で１年間）は、必要でしょう。あとは必要ないと思います。」と答えています（もちろんこれは、TPOによって変化しますが…）。

多くの場合、業務日報は幹部や経営者が、スタッフの動きを”管理”したいときに義務化します。裏を返せば、メンバーを信じていないということになりませんか？

日報で管理するのでなく、日頃からのコミュニティが大切で、意思疎通を日常風景としていれば、業務日報など全く必要ありません。

そして、「日報を出せ！」と日頃から注意されている社員は、だいたいモチベーションが低くなっている証拠です。

業務日報で管理している以上、その社員の成長は望めません。ある一定に時期に、日報をやめて日頃からのコミュニケーションを密にするようなマネジメントが理想です。

働き方改革が叫ばれ、労働時間の短縮が当たり前の価値観となった今、業務日報などの無駄業務は即刻廃止して、自らの成長やお客様満足度の工場に時間を割くようにしましょう。

理想型は、自ら考え、自らを律し、自ら行動できる社員です。

人事系コンサルタントや社会保険労務士が提言する人事制度の一つに、評価制度というものがあります。この評価制度とは、ひとつ間違えばとんでもない組織崩壊を招きかねないことを認識しましょう。

ひとつは、「評価」と「考課」を間違えないことです。人が人を評価することの難しさ。人は誰しも完璧ではありません。ですので、評価するこという行為自体がナンセンスではないでしょうか？

ぴったりくるのは、「考課」という考え方です。これは「課題を考察する」という意味があり、スタッフやメンバーの課題解決による成長を促す意味があります。

したがって、中小企業は「人事考課制度」という意味合いがもっとも適切です。

また、人事考課制度を導入する際には幹部研修制度を並行して展開する方がベターです。プログラムは、「幹部のあり方」を考察する内容がいい。併せて人事考課の意味合いや考課項目も落とし込みます。

いつの時代も、部下は上司の姿勢やマインドを”怖いくらい”に達観しています。実力もない、リスペクトもされていないのに上司風を吹かせて威張り腐るような輩（僕もこれまで散々ダメ幹部と接してきました…笑）が上司になったら、悲劇を通り越して喜劇です。

人事考課制度は、人を評価して給与や賞与に影響を与える制度設計をして「終わり」ではない。メンバーの成長を促し、伴走して考えて、企業とともに成長していく…そんな使い方が理想です。

間違えてはならないのは、人事系コンサルタントに丸投げして創ること。結果的に無駄なコストを使うだけですので、辞めておきましょう。

経営コンサルタントは、差別化が難しそうに見えて実は千差万別な職業です。コンルティングサービスは、コンサルタントによって全く違うものになります。

それは、コンサルティング理念に基づく枝分かれによるものが大きい。例えば、「経営は儲けてナンボだ」「業績を上げることが最も重要だ」という主張するコンサルタントは、コストカットを平気で実行します。僕のような、「いい会社にすることを第一主義」とするコンサルタントは、徹底して”いい会社”と現状のギャップを洗い出し、その解決策を探ります。

経営コンサルタントほど、サービス内容にバラツキのあるサービス業はないかと思います。

そこで、コンサルタント（中小企業診断士）は、自らの理念（主張）に基づく情報発信が肝心になるのです。ホームページやブログを使って、常に情報発信する努力は必須となります。

書籍出版も効果的です。特に今は電子書籍なるものがあり、ネット上で出版ができます。紙ベースでの書籍化がまだまだ理想ですが、コストがかかる。

一方で電子書籍は無料でできます。

経営コンサルタントは、是非出版を手掛けるべきです。それが自信にもなるし、オンリーワンコンルティングの貴重な情報発信源となり得るからです。

「書ける」スキルは、経営コンサルタントには必要な能力です。逆に、”書けない”コンサルタントは、仕事が獲得できないと心得ましょう。

「調べる」「書ける」「話せる」「獲れる」が、経営コンサルタントが仕事を獲得できるスキルプロセスなのです。

ちなみに、「後世に残るような本を出して、印税で暮らすのが夢…」と15年前から言っているエセコンを知っていますが、いまだに一冊の本も書いていません。

日本語は本当に美しい…。毎日のようにブログを書き、最近は小説を執筆しましたが、そのような日本語に向き合う機会があると、心から感じることです。

僕もブランドコンサルタントを自称している以上、言葉はとても大切にしていますし、フレーズは「素晴らしさを伝える重要なツール」と認識しています。

しかし、とあるコンサルタントの売り出しを見たときに、「フレーズで業績を上げる！」というような文言を見た時は、かなりの違和感を覚えました。

言葉遣いや言い回しで、業績が向上するなら、こんなに楽なことはありませんよ。コピーライターはたちまち敏腕コンサルタントでしょう。笑

企業をブランディングするイノベーションのコアは、品質（クオリティ）以外の何者でもありません。品質がズタボロなのに、言葉の力だけで業績を上げるのは「詐欺に近い」行為だと思いませんか？

また、口八丁手八丁で経営や商売が成立するほど、甘い世界ではありません。何度も言いますが、商売は始めることが大切なのでなく、続けることに価値があるからです。

経営の継続は、品質なしではありえません。どんな商売でも一緒です。

いくらお客様の心に刺さるプレゼンをしても、そこに”確かな間違いのない、絶対的な品質”が伴っていなければ、継続的取引は成立しないのです。

商談の場面で、一時的に成功することはあるでしょう。しかし、そこから長い長い関係性がスタートする訳です。

中小企業経営の目標はブランディングの構築です。「高品質、高価格、高付加価値」実現のためには、言葉やフレーズだけに頼らない、品質そのものの向上が望まれるのです。

結論を言いますが、「高すぎる定量目標は、百害あって一利なし」です。これは断言できます。ましてや、社員自ら挑戦しようと心から思える目標ならまだしも、経営者から一方的に言われた高すぎる目標は、高いリスクがあります。

以前、ある会計事務所のコンサルタントが「あえて高い目標を立てて、目標に肉薄することに意義がある」と宣言しているのを見たことがありますが、全くの素人考えです。

高すぎる定量目標は、大きなリスクを招きます。

そのリスクの正体は、モチベーションの低下というものです。

よくあるのが、「売上目標」というもので、営業職や販売職によく課せられる現象です。今日日、前年比１２０％を超える目標設定は、かなりの負担になります。

業務効率化を図り、無駄を省いた動き（営業活動）を…などというのも限界があります。一昔前のように、働き過ぎを強いる企業は罰せられる時代。

今日のような低成長時代においては、「無理なき成長」を意図して目標設定することが肝心です。

定量目標の設定方法は「がんばれば届く。がんばり方も分かる。」です。

「これ以上、どうしろと言われているのか？」とメンバーが思った瞬間、モチベーションは著しく低下していきます。

あるのは徒労感だけ。

高度成長時代の化石のような企業運営を、いまだに実施していると、大切な社員の退職という悲劇を産みます。そのような徒労感は、優秀な社員であればあるほど敏感です。

このブログで、飽きずに何度も主張していますが、「目標設定は、経営者が考えるものではない。当事者が考え、自らが自らにコミットするもの」なのです。

そのことを忘れ、「今期はこの数字を叩き出せ！」のような指示命令は、モチベーションを下げて徒労感を招き、結果として人財流出を招きかねない悪習だと認識しましょう。

先日のこと。長崎のクライアント様での会議後、率直な感想を経営者にお伝えしました。「社員の放つ雰囲気が、確実に変わりましたね。」…。

このクライアント様は、ご支援を始めてちょうど１年になります。最初は正直なところ、社風も明るいとは言えず、会議での発言も皆無のような状況でした。

この１年間、経営理念を少しずつ浸透させ、会議の雰囲気を変え、経営者の価値観を少し修正していただくようご支援しました。

元々、若いが人間味溢れる経営者であり、社員の成長を心から願う人格者であったためか、会社（特に幹部社員の思考や発言）が変わってくプロセスを実感しています。

当然のことながら、このクライアント様は業績好調。長崎県内でも、業界をリードする技術者集団として躍進している会社です。

会社の変化というものを、明らかに実感する時は、「経営理念の唱和」の時です。会議の前に、経営理念を参加者全員で唱和していますが、いい方向に変わってきている会社は、「元気に唱和してくれ」ます。

これは、我が社の価値観を認め、それに賛同し、大切にしていくという初心を心に落とし込んでくれている証拠となります。

このような会社は、結束力が違います。次々とやってくる課題（ハードル）をいかに超えるか？避けて通るか？打ち破って前に進むか？…幹部・リーダーが主体的に考えて行動し始めるからです。

この日は、僕にとっても嬉しい日となりました。初めは経営者と僕だけだった、経営理念の唱和を幹部のみんなが参画してくれたこと。

コンサルティングの手応えを感じる瞬間です。

いったいいつまで？というのが、この1年半におよぶコロナ禍の経済情勢でしょう。中小零細企業にとっては、まさに死活問題となる環境です。ただ、この情勢においても売上や業績を伸ばしている企業が、実際に存在することも事実として目を背けててはいけません。

一方で、飲食店や観光業、飲食店や観光業を取引先としている業種の中小企業は、本当に苦労されており、まさにサバイバル環境と言えます。

この環境が未来永劫続いていくはずはなく、いつかコロナは収束し（ワクチンの普及がそのきっかけとなることは間違いないと思われます）ます。

コロナで多大な負の影響を受けている、企業様にとってはまさに『今やるべきサバイバル戦略・戦術」を立案し、粛々と実行してく時です。

具体的には？

低価格でもいい、小規模金額の取り引きでもいい。ひとりのお客様、１社の取引先を着実に増やしていくことです。また、既存のお客様、既存の取引先とのリレーションも忘れてはなりません。

実際の来店や訪問が難しい時は、インターネットの使ったリレーション（SNSやホームページ）を徹底します。

このコロナ禍で本当に恐ろしいのは、客離れ現象です。一度離れたお客様や取引先は、なかなか戻らない。

ですので、既存のお客様とのリレーションを大切にしてください。

コロナ禍こそ、仕掛けが必要です。何もしないでいると、坐して死を待つ事態が待っています。来るべき収束に向けて、やるべきことをしっかりとやる！これが、生き残るか滅びるかの分水嶺です。

目安としては、社員規模が１０人以上。就業規則の提出義務を課せられる規模になった時、経営者（トップ）が考えるべきことは、右腕・左腕（幹部）の育成です。

長年中小企業経営の現場を駆け回った結論ですが、「経営幹部かしっかりしている企業は強い！」ということ。

社長一人で、人財のマネジメントをしていくには当然、限界があります。その規模が、１０人くらいからではないか…？と思っているのです。

１０人になったら、社長の補佐をしっかりと務めてくれる幹部を育成しましょう。

そして経営者はできるだけ、現場を離れることをお勧めします。番頭たる幹部の育成は、１０人以上の社員を育てて、拡大していくのに必須条件と心得ましょう。

経営者であれば、いつまでも現場の仕事に”口を出したい”ものです。しかしながら、１０人以上を超えると、”社長業（社長しかできない仕事）”に専念しなければなりません。

社長業に関しては、後述しますが実に多岐にわたります。

企業規模が拡大（社員数の増加、売上の増額）していくにつれ、優秀な人材が育っているか？という命題がつきまとうようになります。

幹部が人材マネジメントができる人数の限界は、５〜６人だと考えています。

つまり、１０人規模だと２人の幹部が理想となります。

その幹部は、徹底して”経営理念や社是”を理解し、体現できて語り伝えることができるブレないハートが求められるのです。

企業の階層別の形状イメージ（組織図）は、完全なピラミッド型です。これは、誰が偉いとか、上下関係を表したものではない。

ただの指示命令系統、情報伝達のラインを表したものであることを忘れないようにしましょう。