カネというものは経営において、限りある資源と言えましょう。

では、限りあるカネをどこに運用し、投資をしていくかは、経営者の手腕によるところが大きいと言えます。

つまり、投資の対象（戦略）とタイミングを間違うと、機会損失（チャンスロス）を招いてしまうのです。

基本的に製造マシンを投資で投入する際、スペックと金額をケチりすぎると、結果として製造そのものに支障をきたす時があります。

品質で勝負する中小企業においては、道具やマシンへの投資は大胆に行うほうがベターです。

また、ブランディングにおける投資対象は、何と言ってもデザインやキャッチコピーがもっとも大切です。

デザインやキャッチコピーは、出来上がった高品質・高付加価値商品に込められた”想い”をどう伝えるか？いかにして伝えるか？という大切な役割を担ってくれます。

いくらイイモノが出来上がったとしても、デザインがチープでキャッチコピーがお客さまのハートに刺さらなければ、宝の持ち腐れになってしまうからです。

なので、デザイニングやコピーライティングにこそ大胆に投資して、デザイナーやコピーライターをパートナーとして協力してもらいながらブランディングを進めていきましょう。

人財への投資も大切です。

もはや言うまでもないでしょう。中小企業にとって最大で最強の経営資源は”ヒト＝人財”であるからです。

人材を人財へと成長させる投資も大胆に行いましょう。

「メンバーの成長が、企業の成長」なのですから。

経営をしていると、ついつい日々の売上や儲け（粗利益）に目が行き、対外部施策（マーケティング活動や営業活動）に注力してしまいがちになります。

そして、間接部門（総務や経理、研究開発、企画）への投資や取り組みを怠りがちになってしまいます。

結果、売上や業績至上主義の経営（商売）に陥ってしまいます。

経営は総合力（バランス）が大切です。

”稼いでくる”営業部門のみ注力してしまうと、至る所に負担がきます。その負担は、内部統制の崩壊を招いてしまうのです。

社員が１０人を超えたあたりから、経営は各種制度を構築していく必要があります。

経営は人間の営みであり、モチベーションがその成否を決するからです。

モチベーションを上げて、社員がイキイキと業務に邁進できるように、間接部門の活動は存在するといってもいいでしょう。

戦国時代の近隣との戦において、何が一番重要視されたか？それは兵站であるといいます。

物資や食料を供給するシステムです。

経営も一緒です。

後方支援の間接部門にかける経費をケチり、オペレーションを軽視していまうと、様々な箇所に不具合を生じます。

総合力を発揮するためのバランス経営を、展開していきたいものです。

高品質高価格の真髄、ブランディング。

こだわりのモノを創り上げて、ブランド戦略を進めていくとき、思わぬ落とし穴（リスク）にはまってしまうことがあります。

一度、ブランドを立ち上げて粛々と育て上げてく過程で、最大のリスクをあげてみたいと思います。

当然のことながら、品質の低下やお客様を裏切るような商行為は、言わずもがな…です。

落とし穴（リスク）のほとんどが、人的な要因によるモノだということを承知しておきましょう。

ブランドがある一定の成長段階にあるとき、その商品が面白い商品であればあるほど、周りの環境が放っておかなくなります。

取引のオファーも増え、マスコミも取り上げるようになります。

そのとき、構成員（メンバー）の人的な成長が追いついていなければ、そのこと自体が大きなリスクとなります。

また、人財は時間をかけて育成していく必要があります。

ブランドの成長スピードと、メンバーの人財としての成長スピードをコントロールしていかないと、せっかく育てたブランドが、いとも簡単にくずれていまう事態になりかねません。

数多くの趣味の中で、読書というものがある。

図書館に行けば腐るほどある本も、自分はやはり購入して読みたい派だ。

経営コンサルタントして、役に立つ本というものは、決してビジネス書ではないということ。

以前所属していた会計事務所では、上司がビジネス書をたくさん読んでいた記憶があり、その上司はビジネス書に書かれたノウハウをそのままクライアント先で使用するという愚行をしていた。

プロコンとして読むべき書物は、「中小企業経営者が書いた経験談」であると断言できる。

恩師・坂本光司先生の「日本でいちばん大切にしたい会社」（あさ出版　１〜６巻）は、中小企業診断士やコンサルタントが読む本として、推奨できる。

フィクションもいい。

池井戸潤著「下町ロケット」「七つの会議」「陸王」などTVドラマ化された物語も数多い。

やはり、頑張っている中小企業の経営者とスタッフの物語を描いた作品を数多く読むべきだろう。

「集客のテッパン方法」「必ず成功するマーケティング戦略」…（仮題）ではあるが、その手の書籍は読むに値しないと断言できよう。

なぜなら、経営の世界に「必ず…」とか「絶対…」などということはないからだ。

プロとして、読むべき書籍についても”こだわり”を持った良書を手にしたいものだとつくづく思っている。

昨日、第３回全九州マスターズ空手道選手権大会に出場してきました。

３５歳から７０歳以上の空手を愛する選手が、宮崎県武道館に集い、技と気合を競い合います。

小生がこの大会に出場し続ける理由…表題の「勝って笑い、負けて笑う」という理念にあります。

お互い、健康に感謝しながら空手を心ゆくまで愉しみましょう！という意味が込められていると理解しています。

この理念が、小生の人生観にマッチしているのです。

出場種目は、男子組手第二部（４６歳〜５０歳）です。

今回の大会は、昨年に引き続き第３位の成績でした。結果自体には全く満足できていません。

しかし、本当に収穫のある大会でした。

もっともよかったと思うことは、空手を通じた新しい知り合いができたこと…です。

強い選手と対戦し、「技の凄さとテクニック、闘争心（ハート）」を身をもって学ぶことができました。

いや〜まだまだ、自分は発展途上です。

もっと上手くなることができると思います。

来年もぜひ、新しい技を習得し、得意技に磨きをかけて九州大会に戻ってきたいと思います。

来年の会場は、鹿児島県薩摩川内市です。まってろよ〜かごしま！

一度落ち始めた業績に歯止めをかける方法といえば、大抵の経営者・幹部が「営業力・販売力強化策」をあげる傾向があります。

商売というのは「人と人」のリレーションの中で生まれる営みのため、”根性論や勘（カン）”に頼った営業力強化策にも長期的には限界があります。

長期的に”業績回復”を志すならば、「新商品・新サービス開発とブランディング」に取り組むべきです。

新しい商品・サービスを開発することは、とてもカロリー（熱量）が必要な作業ですし、試行錯誤する覚悟が必要です。

しかし、取り組み方によっては、業績低迷を打開する大きな一手になりえます。

商品開発の手法については、このブログでシリーズで執筆していますので、過去のアーカイブを見ていただければと思います。

新商品開発をきっかけとして、高付加価値化・高価格化（ブランディング）に取り組みましょう。

価格競争を回避し、自社独自のウリ（USP）を市場にぶつけるブランディングは、中小企業が是非とも取り組みたい戦略です。

ブランディングには、開発新商品に”トンガリ部分”を創出することが不可欠です。

トンガリとは、その商品に込められた「こだわり」や「ゆずれない部分」のことです。

トンガリをオリジナルポイントとしてアピールする…これを「見せ方の創出」と言います。

第３回全九州マスターズ空手道選手権大会出場のため、宮崎市にやってきました。

宮崎市内のホテルから月は、ほぼ満月で、明日の試合を激励しているように思えます。

この日のために、忙しい仕事の合間を縫って稽古に励んできました。

特に、我が道場（佐賀市にある和道流古賀道場といいます）の子供達と、汗にまみれた練習は、小生の財産です。

明日は、勝敗はともかく「生きている愉しみ」を存分に味わい、試合時間の２分間に「魂」をぶつけたいと思います。

つくづく、このような機会があること…本当に幸せだと思います。

そして、こんなチャンスをくれた、道場の古賀大之師範、同じ志で一緒にがんばる子どもたち。

後練習に付き合ってくれた中学生。そして、家族。

心から感謝しています。

「荒ぶる」は、清宮克幸氏が早稲田大学ラグビー部監督だったころに書いた著書のタイトルです。

この言葉、無骨でストレートながら、闘争心を極短に表した名言だと思っています。

明日は、試合会場を縦横無尽に動き回り、悔いのない自分らしい試合をしたいと思っています。

新商品開発と同様に、飲食店における新メニュー開発は商売上重要なポジションを占めます。

以前にも言いましたが、飲食店経営の公式は「（製造業（メーカー）＋サービス業／２」です。

つまり、製造業の根幹（商品開発）とサービス業としての”おもてなし”を融合させて、バランス良くオペレートすることです。

では、メニュー開発で重要な考え方をお伝えします。

それは、「お客様が食べたいメニューより、お客様に食べさせたいメニューを開発する」というものです。

お客様に食べさせたいメニューには、その飲食店やシェフ、板前や料理人の”想い”がのります。

また、お店のコンセプトからブレないメニュー開発が可能となるのです。

実はそこが意外と難しい…のです。

ついつい、日々の業績（売上）に気を取られ、お客様が欲する商品開発に軸を置いてしまうと、商品の軸自体にもブレが生じます。

結果として、膨大なメニュー数になり、オペレーションにも悪影響。

原価も高騰し、廃棄ロスも増えます。結果として儲け（粗利益）が減少します。

そして、「何の店だろう？？」という店舗コンセプトまでブレはじめます。そのブレは、もっとも避けたい「客離れ」という現象を招き、店舗力が衰退してくのです。

飲食店にとって、最大の敵は「客離れ」です。

お客様が来店されてこそ、サービスが生きるし、メニュー提案による客単価の確保も可能になります。

経営コンサルタントとして、中小企業診断士として日々活動していると、不思議な縁というものを感じる時が時々ある。

昨日も、恩師のご縁で価値あるお仕事をいただくことができた。

”人と人とのつながり、絆は財産だ”ということを教えてくれた、放送局時代の上司。

この言葉の重みを、これからも心に落とし込む機会も多いだろう。

今日も、ご縁に心から感謝し、クライアントに喜ばれる、そして自分も嬉しい仕事をしたいと思っている。

表題は、最近の企業経営をウォッチする日々から行き着いている結論です。

業績がいいからいい会社…だとすると、業績（売上や利益）が経営そのものの目的となりかねません。

業績が目的となってしまうと、企業は様々な禁じ手に走りがちになります。

なぜなら、経営は時系列で動いています。

その年に良かった業績も、外部環境の変化に少なからず影響を受けるもの。

逆風の時には業績が落ち込みやすくなります。

落ち込んだ時に、目的として位置付けている業績のために、経営は禁じ手を使い始めるのです。

例えば、リストラと呼ばれる「ひときり」。今は、下手にリストラすると様々なペナルティがありますが…。

例えば、下請け企業や外注先への価格低下圧力。

外注先や下請け企業は、社外社員として位置付けて、大切にリレーションしていくことが望まれます。

自他共に認める「いい会社」を目指しましょう。

いい会社になれば、ひとが集まってきます。中小企業は人財が全てです。

いい会社になれば、外注先や下請け企業が、口コミで宣伝してくれます。つまり敵ができないのです。

いい会社の定義は、「関わる全ての人たちが幸せになる経営。とりわけ、自社社員とその家族の幸せを追求していく経営を実践する会社」です。

理屈は簡単。

自社社員が幸せはない会社が、お客様を幸せにして、商品をお買い上げいただくことはできないからです。

業績がいいから”いい会社”ではない、”いい会社”だから業績がいいのです。