令和２年１月１９日（日）。宮崎県新富町で開催された第２４回座論梅空手道大会に出場してきました。２年ぶりの出場を決めたのは、４０歳代最後の年だからです。

出場した枠は、マスターズ４０＋という部門です。すなわち、４０歳以上男性で競う部門なのです。

宮崎県は、暖かいイメージがありますが、その日はとても寒かった。

大会は、幼児から一般の部、そしてマスターズ５０歳以上の部まで、年齢・学年別で行われる組手のみの大会です。

４０歳代最後の年（４９歳）に、４０歳以上の部に出場しようと思い立ったからです。

４年間に出場した時には、準優勝。２年前に出場した時は１回戦敗退でした。

この日も、今度こそは決勝戦に…という意気込みで臨みましたが、準決勝で敗退。

０−１の僅差だっただけに悔しい結果となりました。

反省点はいろいろありますが、今回はなんだか”やりきった感”がありました。この日に備えてしっかり準備してきた自負があったからでしょうか…。

試合自体をとても楽しめましたし、「命を燃やす」瞬間を存分に味わうことができました。

マスターズの部は、大人の試合です。互いにリスペクトしあい、互いに健闘を称え合い、互いに感謝しあいます。試合後は笑顔で握手…。笑。この瞬間が、とても充実感を感じます。だから辞められない。笑笑。

技はまだまだ、発展途上。まだまだ上手くなる自信があります。

習得していない技、ステップ、フットワーク。そして試合の駆け引きと断続的な攻撃…。

次回も絶対挑戦したいと思います。笑。

経営ビジョン書は、３〜５年の計画で立案していくことが、現代の経済状況では現実的です。経営ビジョン書を策定し中期ビジョンの方針を見える化した後は、現時点で何を実施していくか…という戦略の立案と実行に入ります。

戦略は、経営資源に基づいて立案していきます。

つまり「ヒト」「モノ」「カネ」「ジョウホウ（情報）」という切り口から立案していきます。

この経営資源別の立案方法は、並列であはりません。

最初に来るのが、「ヒト＝人財戦略」です。つまり、ヒトを活かすための各種戦略立案と制度構築です。

組織構築戦略といってもいいでしょう。

内容は様々あります。組織図を構築し、指示命令系統を明確にする。

役職ごとのコンピテンシー（あるべき姿）を明確にして、その内容に徹底して沿った役職登用を決めていく。

モチベーションを上げるための人事考課制度を作る（あるいは整備する）。

社員教育制度を作り、人材を人財に育て上げる仕組みを作る。

様々な戦略がありますし、戦略を実行していくことが重要です。

組織構築戦略に繋がって（イメージとしてはぶら下がって）立案するのが、「カネ＝財務戦略」「モノ＝商品開発（調達）戦略」「ジョウホウ＝情報発信（PR）戦略」です。

この３つの戦略は、ヒトが動かし組織全体で取り組むべオペレーションです。

よく、経営資源別の各種戦略を人財戦略と並列と位置付けるコンサルタントもいますが、全く間違いです。

経営資源で最も上位に来るは、「ヒト」（人財）です。他の資源戦略は、ヒトによって動かされるものだからです。

今年の大学ラグビー選手権大会決勝戦は、本当に面白かったですね。

昨年１２月１日に開催された対抗戦決勝では、３６−７の大差で敗れた早稲田大学が、１月１１日に行われた大学選手権決勝で４５−３５で下し大学日本一に輝きました。

いちラグビーファン（にわかではありませんよ）としても、とても楽しめた、感動した試合でした。

今は社会人トップリーグが開幕したところです。

中小企業の組織構築や組織運営は、ラグビーチームのそれに似ています。

というより、大いに参考にすべき点が多くあります。

トライという最大の得点獲得に向けて、チーム一丸となって突き進む目標到達努力。

一人のトライゲッターのために、恐れずにタックルと挑む犠牲の精神は、経営においてのチームワークに必要な要素です。

１５人という構成員（メンバー）が、それぞれの強みを生かした役割を認識して、向き合う役割分担認識力など…。

「One for ALL ,All for One」というラグビー自体に流れるスポーツ訓。昨年のW杯で流行語となった「One Team」という数々の言葉も、中小企業経営のエキスにつながる意味を感じます。

それにしても、今年の早稲田大学ラグビー部は強かった。たった一ヶ月で修正してくる修復力。チャンスを確実にものにする集中力。ミス（反則）のない試合運びをする締まった試合構成力…。

ラグビー素人の小生でも、強さが分かるチームでした。

優勝した時にだけ歌うことが許される、第二部歌「荒ぶる」もかっこよかった。

AI（人工知能）の発展により、業務の存続が危ぶまれるということが囁かれている士業業界の中でも、中小企業診断士はサバイバリティが高いと言われています。

たしかに、未来志向型の経営コンサルティング国家資格である中小企業診断士は、過去のデータから仮説を出すAIが不得意な分野を担っていることが多いと感じています。

しかし、中小企業診断士でも”未来志向型の価値を創造する仕事”をなされていない方々も、結構な確率で発見されます。

中小企業診断士という国家資格を持っている「プロの経営コンサルタント」を自負する小生も、未来志向型を常に追い求めなければならないと、兜の緒を締めているところです。

中小企業診断士は、「価値と価値を掛け合わせて新しい価値を創る」仕事です。

そのスキル・姿勢・熱意をもち合わせることができれば、その守備範囲は無限である…このことはこのブログで再三訴えているところです。

”稼げる診断士となるために”…我々は、クライアントに対して満足度を担保しなくてはなりません。

「このコンサルタント（中小企業診断士）と縁があって良かった」と思ってもらえるようなパフォーマンスを提供していかなければなりません。

クライアント様と関わる理想的な形は、やはり経営顧問（参謀）として課題解決にあたることです。

中小企業経営は課題の連続です。個別具体的な課題を、個別具体的な手法で、個別具体的な解決をしていく…このことがクライアント様から最大限の信頼を勝ち取る方法です。

新商品開発や新規事業の立ち上げ・軌道化をお手伝いすることがあります。むしろ、この分野では負けたくないというのが本音であり、”ホンモノを創り（仕入れ）、ウリ出し”ていくためのコンサルティングを得意としています。

ブランディングで最も大切なのは「品質＝クオリティ」であるというのが変わらない主張です。

例えば食品であれば「美味しい」。お洋服であれば「かわいい、美しい」。住宅であれば「おしゃれ感や丈夫さ」などなど。

商品によってクオリティの内容は違ってきますが、”間違いのない品質”というのは、中小企業経営のおけるブランディング戦略の中枢と言えます。

品質は、最も大切なブランディングのファクターであることに間違いはない。

そして、その商品の見せ方・伝え方にも”こだわり”を持つことは、単なる販促であるだけでなく”品質＝クオリティ”の一部であるということに気づいてきました。

間違いのない美味しさや美しさを追求するたけでなく、その商品やサービスをお客様に訴求させるかという戦略も同様同等に重要であるということです。

モノやサービスが溢れている現代。差別化のためには、お客様に「まず最初に手に取ってもらう仕掛け」はとても大切な戦略です。

ですので、中身にこだわりを持つことと同様、見せ方のデザインやロゴ、キャッチコピーも”創り込み”が必要です。

たまたま手に取った商品を、お客様が”ワザワザ”手に取ってもらうようになる（リピート）ためにも、まずは最初の瞬発力ある見せ方・伝え方も同時に情熱を持って取り組みたいものです。

仕事柄、人財とは一体どんなものか？という疑問を持つことがあります。主体的・自律的に物事を考え、押し進めることができる人材…と聞こえはいいのですが、なかなか育たないのが現実です。

はっきりしていることは、業務処理能力が高い人や営業成績が良い人が、必ずしも人財であるとは限らないということ。

経営者はそんな人たちを”人財”と勘違いして、重用しがちになる傾向があります。

小生が経験した中でも、そんな会社がありました…というよりそんな会社ばかりでした。

業務処理能力や営業成績は、人財にとって必要条件ではあっても十分条件でありません。すなわち、それは業務上のことであり、コミュニケーション力や協調性に欠けていれば、その人は決して人財とは言えないのです。

最近、人事考課制度の見直しや新しく創る仕事が増えてきました。

一時、成果主義型賃金制度という名のもと、かなりのコストをかけて創った人事考課制度。

全く使えないものが目立ちます。

成果を上げることは、なるほど自社に貢献度が高いことになるでしょう。

しかし、周囲の人に好かれない人は人財とはいえない。なぜなら、企業はチーム力が試される営みであり、人から嫌われる社会人は、逆に”人罪”となってしまうからです。

過去、たくさんの”そんな残念な方々”を見てきました。共通点は、「周りに責任転嫁する」「成果に対して貪欲すぎ」「ワンマンプレーが目立つ」「部下の手柄は自分の手柄」といった自己中心的なもの。

”人から好かれ、人から支えられ、人の役に立つことを信条とする貢献型人材”は、立派な人財なのです。

今日は、家族で”遅ればせながらの初詣”に出かけました。行き先は、数年前から太宰府天満宮と決まっており、渋滞が予想される中のドライブとなりました。

令和になっての初めての正月ということで、まずは令和ゆかりの神社「坂本八幡宮」に行きました。

坂本八幡宮は、大宰府から２kmほど離れた場所にありました。

この神社周辺は、奈良時代の太宰府の長官であった大伴旅人（おおとものたびと）の別邸であったという説があるそうです。

坂本八幡宮を後にして、太宰府に向かいました。太宰府は我が家にとって何となくパワースポットになっている気がします。

しかし、今日も参拝客が多かった。

参道でご当地グルメの”梅が枝餅”を頬張りながら…。

１日１万個以上の梅が枝餅が焼かれるそうです。すごい…。それだけで１２０万円以上の売上です。

どうも、こんなところでも”商売”や”経営”を考えてしまう…職業病でしょうね（笑）。

息子が引いたおみくじも”大吉”でしたし、今年も楽しい一年になりそうです。

仕事に、趣味に、思い切り”生きるを愉しむ”一年にしたいと思っています！！

経営理念（企業理念、社是、クレドなどとも言います。以下経営理念）を進むべき方向性を示すベクトルとした時、理念に沿った中期ビジョンや事業計画を立案していきます。

今回は、中期ビジョン策定について記述します。

中期は概ね３〜５年計画のことを言います。近年は経済情勢がめまぐるしく変化していき、１０年先の情勢は全くもって不明です。

例えば、およそ１０年前までにクラウド会計がここまで進化し、会計事務所の存続を左右する技術として発展することを（予言する人はいたとしても）予想できたでしょうか？

ですので、中期ビジョンは３〜５年のスパンで計画立案していくほうがベターであると考えています。

中期ビジョン書の策定意義ですが二つあります。

ひとつが、企業の未来像を見える化して「経営者の指針とする」こと。その際、策定は「３〜５年後にはこうなっていたらいいな…」という願望を”届く範囲”で明確化することです。

「こうあらねばならない」という義務感的な策定や、「とうてい到達できない」という幻想的な策定もナンセンス。

ふたつめは、”社員スタッフの目標として見える化する”ことです。

所属する会社が３〜５年後に到達予想している未来像を示すことで、社員・メンバーのモチベーションは上がるものです。

そして経営ビジョン書は、単年度事業計画書と同様に数字の羅列だけでは意味がありません。

未来像を、各種政策ごと（人事政策、商品政策、財務政策）や拠点展開、投資予定などを盛り込んだ魅力あるモノに仕上げることが大切です。

社員やスタッフ、メンバーのモチベーションアップに課題を感じている経営者の方々が意外と多いものです。

強いチームは、高い成果を上げていきます。

中小企業は人財が全て。優秀なメンバーがいれば、いい商品が作れる（仕入れる）し、お金も稼いでくれます。

縁があって入った人材を、人財に育てたいと願うのは経営者の自然な考えだと思います。

仕事柄、メンバーのモチベーションを上げる方法を深く考えることが多いのですが、難しい課題であることに間違いはありません。

メンバーのモチベーションが、業績に直結することは様々な研究結果から明らかとなっています。

すなわちモチベーションが高い会社は、結果的な業績パフォーマンンスが高いということです。

逆に、業績が悪い会社は、モチベーションが総じて低い。

社員のモチベーションは、定期的に測定していく仕組みを作っておくことが大切でしょう。

さて、モチベーションアップのための手法の一つに、「小さな成功体験」があります。

人は「何かを成し遂げる」ということに喜びと満足感を感じます。何らかのミッションを付与し、そのミッション（ミニマムでいいのです）を達成する喜びを感じる仕組みを作ります。

社内プロジェクトへの参加、企画書の策定、書類の整理業務でもいいでしょう。

何かの”コト”を成し遂げた時の喜びや達成感を感じて、会社として”認め、褒める”社風を創り上げる事が、社員・メンバーのモチベーションを上げる手法のひとつです。

経営理念の創出支援、経営ビジョン書・単年度経営計画書の策定支援は、中小企業診断士にとって基本中の基本の仕事であり、実現すれば多くのクライアントから感謝される仕事です。

単年度経営計画書は、多くの会計事務所が作る事業計画書と違い、中小企業診断士のプロのなせる技が試される重要な仕事であると言えます。

事業計画書は、単なる業績計画数字の羅列では意味がありません。

数字の計画には、”計画の根拠”が必須です。数字は売上、粗利益（売上総利益＝売上ー売上原価）の計画作りが、第一に来るでしょう。

基本的には前年の数字を基準にして策定していきますが、よほどの改革要素がない限り、前年比１０３〜１０５％の伸びで策定する方が無難でしょう。

減収時代の今日、前年比１１０〜１２０％の売上伸びを策定している計画書をたまに見ますが、全くもってナンセンス。

あまりにも高すぎる売上目標は、メンバーの疲弊を招きかねません。

そして、売上計画は売上の公式（客数×客単価）に沿って裏付けしていきます。

粗利益計画も重要です。粗利益は、売上原価の逆数です。

原価率は、適正に策定していきましょう。原価を下げれば粗利益が上がり、”儲かる”図式になりますが、低減させればいいというモノではありません。

原価というのは、経営にとって最も大切な”クオリティ（品質）”に直結していきます。

原価を下げれば、同時に品質も下げてしまう事態にもなりえます。

このように、より説得力のある、リアル感のある事業計画書が、”中小企業診断士が支援する”技です。