経営コンサルタントとして活動するとき、この会社とのご縁には心から喜びを感じずにはいられません。きっかけは、2018年6月8日に企業訪問として恩師・坂本光司先生をお連れしたことがきっかけでした。

偶然にも、代表の田島広一社長も法政大学出身。先生の著書「日本でいちばん大切にしたい会社」の愛読者であり、”いつかこの本に載りたい”と宣言されている社長です。

企業訪問から約１年後、2019年5月から田島興産株式会社のサポーターとしてコンサルティング支援をしています。

やはり、”いい会社”に向かっている企業は、とても意心地がいい。毎回、訪問支援が楽しみな会社です。

支援内容は、表題の通り…。”いい会社”プロジェクトというものです。

”いい会社”とは様々な定義がありますが、社員・関係先・お客様の幸せを実現する会社。経営理念に対してブレずに突き進む会社。結果的業績がいい会社…ということになるでしょう。

田島興産株式会社では、プロジェクトチームを組織してES（社員満足度）向上、CS（顧客満足度）向上、RS（関係先満足度）向上に取り組んでいます。

プロジェクトの中では、そのプロセスにおいて様々な経営課題が浮かび上がります。

完璧な企業経営などない…課題があってあたりまえ。課題解決に実直に立ち向かうことが大切なのです。

お客様から引き合い（相談・案件）が絶えない会社、田島興産。”いい会社”に成長ししていくための取り組みは、とてもユニークかつ真剣。

佐賀県が誇る優良企業として、これからも応援・支援・寄り添っていきたいと思っています。

プロの経営コンサルタントとして、クリエイティブな仕事をミッションとするために、OFFの時間を大切にしています。

昨日１月２６日（日）は、久しぶりの休日を満喫できる日でした。

午前中にブログの執筆。インターネットでニュースや経済トッピクスの検索…。

経理事務処理業務、少々…（仕事してるやん。。。）

午後は、ゆっくりテレビを見ながらコーヒータイム。そして、プラモデル作りにギター演奏…（趣味ですね）。

先日の空手試合の動画を見ながら、またまたコーヒータイム…。

夕方４時頃から市内の温泉に行って、サウナ＆水風呂を満喫。湯船につかりながら思考タイム…。

こんなOFFを過ごしていると、ビジネスのアイデアやクライアントに提案する”次の一手”のアイデアが浮かんでくるのです。

経営コンサルタントは、多趣味であったほうがいい…これは経験からくる持論です。多趣味であり、人生を愉しく生きている人でないと、クライアントを幸せにする支援（サポート）はできないのではないでしょうか。

ただ、振り返るとこんなに多趣味で人生を愉しめるようになったのは、４０歳以降だと思う。

２０代、３０代は脇目も振らずに走り続けましたから。しかし、それで良かったと思う。

５０歳を目の前にして考えること。２０代〜３０代にどれだけ努力し、仕事の向き合ったか…。これが４０代・５０代の人生を決めるということ。

４０代はあと半年になりました。

明日も楽しみなクライアントとのコンサルティングです。朝起きてスイッチON！

明日もどんな出来事が待ち受けているか…思いっきり変革を愉しみたいと思っています。

中小企業に寄り添う…この言葉は、診断士として活動する際に”最低限の心得”になります。”寄り添う”という言葉はどういうことか？

それは、中小企業の経営者を”敬い、支え、後押しする”ことだと理解しています。

中小企業診断士は、先生と呼ばれることがありますが、”先生”ではありません。時々、勘違いして「上から目線」で経営者にモノ言う診断士をみますが、みっともないことこの上ないです。

そしてそんな輩は、決して稼ぐ（コンサルフィーをいただく）ことができません。クライアントからの信頼を獲得できないからです。

信頼とは「互いにリスペクトし合いながら信用してもらう」ことです。

さて、中小企業診断士はプロの経営コンサルタント国家資格ですから、プロの技が試されます。

コンサルティングにおけるプロの技は、「現地現場に赴いて現時（タイムリー）に事実確認を行うこと」が基本中の基本ということになります。

現場に行かないコンサルタントは、仮説だてができません。いくら経営戦略やマーケティングのフレームワークを勉強しても、中身のない仮説だてになっていまいます。

コンサルティングの基本は、仮説→検証→課題抽出→解決策（戦略）立案。この戦略をPDCAしていくこと…なのですから。

現場で何が起こっているか？？何がボトルネックになっているか？？

中小企業診断士が自らの目で、鼻で、耳で、口で、手で…五感を研ぎ澄ませて事実確認していくことが、稼げる診断士への第一歩なのです。

このブログで度々、会計事務所の今後のあり方などを探り、警鐘を訴えてきました。AI（人工知能）の発展で、会計事務所は経営そのものを見直す事態に陥る業界へと変貌しつつあります。

それもそのはず。クラウドを利用した会計ソフトの出現は、今まで人間の手でなされていた経理事務の業務をほぼマシン（PCやスマホ）がやってくれるようになったのですから。

同時に、会計事務所のスタッフが担っていた経理代行や事務代行などがAIが担うようになります。この時代はすぐそこにやってきていて、会計事務所の”これから”を考える事態を予感させます。

これまでの会計事務所は、過去の処理を担うステークホルダーでした。

経理代行や試算表の策定、決算書の作成、申告書の作成…などなど。

どれもこれも、AIが取って代わり得る業務です。ではどうするか…？

クライアントである中小企業が、会計事務所に求めているのは「経理事務代行」でも「決算書の策定」でもありません。

共に財務的な視点から自社を支えてくてる、提案や資金繰りの未来予想シミュレーション…つまり未来志向のサポートなのです。

もう一つの道は、超低価格戦略をとり生き残りを図ること…。これは、時代に逆行した政策と言えますが、生き残るための一つの選択肢ではあります。

ともかく、長い長い間、既得権益に守られ進化が遅れてきたと言える会計事務所業界。

これからは既定事業に捉われることがない、大胆な選択肢を構築して事業の分散化や集中化を図る必要があるでしょう。

中小企業診断士と活動する以上、仕事を愉しまなければこの仕事の意味がありません。実際に、経歴１５におよぶ経験から言わせてもらうと、”愉しい愉しい仕事である”というのが感想です。

愉しさの要素は様々ですが、もっとも感じるのは「経営者と一緒に夢を見れる（追いかけれる）」ということでしょうか？

経営者は須らくドリーマーでです。

自らの人生をかけて事業を展開し、いい会社に育て上げて、結果としての業績を上げて儲けていく…。

このことはサラリーマンには味わえないダイナミズムでしょう。

中小企業診断士（経営コンサルタント）は、夢の実現をサポートし、寄り添いながら共にダイナミズムを体感することができます。

その意味では、中小企業診断士もドリーマーです。夢を追いかける高揚感と熱意を持ち合わせていないコンサルタントは、経営者から敬遠されます。

経営者は過去を振り返ることを嫌います。過去は消しゴムで消すことができない…。あるのは現在と未来であるということを身をもって体現しているからです。

経営者の夢の実現をサポートする価値あるスキル・知識を獲得した時、中小企業診断士は稼ぐとができ始めます。

経営者が、「こいつと付き合ったらいいことあるかもな…」と思っていただくことです。

いいこととは、利益追求や利益実現だけではありません。

利益実現は経営者の仕事です。

コンサルタントは、利益実現のきっかけや仕組み、価値や制度を提案し、寄り添いながら創り上げることが仕事なのです。

中小企業診断士は、経営コンサルタントの国家資格ですが、難しい国家試験を突破してきたからといって万能のスーパーマンでありません。

時々、すべての経営課題を解決できるプロフェッショナル…という妄想を持たれている経営者に会います。

また、経営コンサルタントの中にも、「任せてください、私は失敗しませんから…！」と平気で言うコンサルタントも存在するから困ったものです。

何度も訴えていますが、中小企業診断士は万能のスーパーマンではありませんよ。絶対に！

根拠のないことを言い切ったり、何となくそんな感じがするという直感だけで提案するコンサルタントには要注意です（直感は全面否定する訳ではありません…念のため）。

中小企業診断士をはじめ、経営コンサルタントの中には、傾聴力のない輩もいます。

傾聴力というスキルはとても大切で、コンサルタントの中には”人の話を遮って（最後まで聴かないで）自分の意見を言う”輩もいます。

経営は人間力がモノを言います。人間の営みであり、人間を見つめることであり、人間の力を引き出すことが経営です。

経営者の声や幹部、社員、メンバーの声に耳を傾け、寄り添い（気持ちを同調させ）、共感し、最後まで言い分を受け止めて、最後に助言・アドバイスする…そんな忍耐強いスキルが求められます。

ときどき、話の途中で（勝手に思い込み）、自分の考えを一方的にぶつけるようなコンサルタントを散見しますが、そんな輩は最終的に経営者やメンバーから飽きられ嫌われ、コンサルティングの結果を出す前に契約解除されることになります。

経営政策は大きく分けて４つの種類があります。経営資源別の政策です。経営資源は経営学では「ヒト」「モノ」「カネ」「ジョウホウ」と言われます。

それぞれの経営政策は、個別具体的に立案していく必要がありますが、当然優先順位があります。

どれもこれも同時並行で進めていくには、限りあるマンパワーしかない中小企業にとっては困難な話です。

では、どんな優先順位があるか？

その時の状況による…というのが正解なのですが、基本的なプライオリティはあります。

まず、立案すべき政策・戦略は「人財採用・育成戦略」です。そしてこれに伴う、チーム・組織構築戦略です。モノもカネもヒトが創り出す産物にしか過ぎない…は恩師・坂本光司先生の言葉。

中小企業経営の現場を駆け回ると、そのことを皮膚感覚で実感していきます。

優秀な人財がいれば、いい商品が開発できますし、お金も稼ぐことができます。

この人財採用・育成戦略とチーム・組織構築戦略を実行し、強い経営組織創り上げることが、経営者としての最大の使命であり、最大のミッションです。

この中には、人財が水を得た魚のように、自由にのびのびを自らのスキルや知識をフル活用し、活躍できる環境を整えることも含まれます。

経営者の中には、カネがもっとも大切な資源であると勘違いしている方も、まだまだおられます。

これはこれで価値観でしょうから否定はしませんが、その価値観で経営されている会社に”いい会社”は存在しないのです。

損益分岐点売上高をご存知でしょうか？「この売上以上になると利益が出はじめるという分岐点」のことです。

英語では、『Break Even Point（ブレイクイーブンポイント＝BEP）』といいます。

BEPは、未来会計（未来を描く企業会計）を立案・策定するのに必要な経営指標です。

公式は、

マーケティング戦略を立案する時、売上高の分解公式を念頭に入れなければなりません。

売上は、客数×客単価で算出されます。もっとも重要な（増やしていかなければならないのは）単位は、「客数」です…というのはこのブログでも再三訴えてきたところです。

客数といっても「誰でもいい」というわけではありません。「顧客」と呼ばれるファン層のことです。

小売店や飲食店などでいうと、リピーターと呼ばれる方々のことです。

この客数（顧客数）を、あとどれほど開拓すればBEPをクリアできるか…。これがマーケティング戦略の基本中の基本なのです。

客単価は、いわば「ひとりのお客様が支払うお金」のことです。財布の中身は限界がありますよね。

ですので、客単価を増やす戦略・戦術は二の次です。客数が増えていれば、客単価を上げていくオペレーション（戦術）は無限にあります。

反対に、客数が減ってきていると客単価をあげる戦術は限られてきます。マーケティング戦略においてもっとも避けたい事態は、「打ち手がなくなること」です。

打ち手さえあれば、打開できる…それがマーケティング戦略の考え方です。

令和２年１月１９日（日）。宮崎県新富町で開催された第２４回座論梅空手道大会に出場してきました。２年ぶりの出場を決めたのは、４０歳代最後の年だからです。

出場した枠は、マスターズ４０＋という部門です。すなわち、４０歳以上男性で競う部門なのです。

宮崎県は、暖かいイメージがありますが、その日はとても寒かった。

大会は、幼児から一般の部、そしてマスターズ５０歳以上の部まで、年齢・学年別で行われる組手のみの大会です。

４０歳代最後の年（４９歳）に、４０歳以上の部に出場しようと思い立ったからです。

４年間に出場した時には、準優勝。２年前に出場した時は１回戦敗退でした。

この日も、今度こそは決勝戦に…という意気込みで臨みましたが、準決勝で敗退。

０−１の僅差だっただけに悔しい結果となりました。

反省点はいろいろありますが、今回はなんだか”やりきった感”がありました。この日に備えてしっかり準備してきた自負があったからでしょうか…。

試合自体をとても楽しめましたし、「命を燃やす」瞬間を存分に味わうことができました。

マスターズの部は、大人の試合です。互いにリスペクトしあい、互いに健闘を称え合い、互いに感謝しあいます。試合後は笑顔で握手…。笑。この瞬間が、とても充実感を感じます。だから辞められない。笑笑。

技はまだまだ、発展途上。まだまだ上手くなる自信があります。

習得していない技、ステップ、フットワーク。そして試合の駆け引きと断続的な攻撃…。

次回も絶対挑戦したいと思います。笑。

経営ビジョン書は、３〜５年の計画で立案していくことが、現代の経済状況では現実的です。経営ビジョン書を策定し中期ビジョンの方針を見える化した後は、現時点で何を実施していくか…という戦略の立案と実行に入ります。

戦略は、経営資源に基づいて立案していきます。

つまり「ヒト」「モノ」「カネ」「ジョウホウ（情報）」という切り口から立案していきます。

この経営資源別の立案方法は、並列であはりません。

最初に来るのが、「ヒト＝人財戦略」です。つまり、ヒトを活かすための各種戦略立案と制度構築です。

組織構築戦略といってもいいでしょう。

内容は様々あります。組織図を構築し、指示命令系統を明確にする。

役職ごとのコンピテンシー（あるべき姿）を明確にして、その内容に徹底して沿った役職登用を決めていく。

モチベーションを上げるための人事考課制度を作る（あるいは整備する）。

社員教育制度を作り、人材を人財に育て上げる仕組みを作る。

様々な戦略がありますし、戦略を実行していくことが重要です。

組織構築戦略に繋がって（イメージとしてはぶら下がって）立案するのが、「カネ＝財務戦略」「モノ＝商品開発（調達）戦略」「ジョウホウ＝情報発信（PR）戦略」です。

この３つの戦略は、ヒトが動かし組織全体で取り組むべオペレーションです。

よく、経営資源別の各種戦略を人財戦略と並列と位置付けるコンサルタントもいますが、全く間違いです。

経営資源で最も上位に来るは、「ヒト」（人財）です。他の資源戦略は、ヒトによって動かされるものだからです。