約３ヶ月ぶりに、全店の店長が集いT L会議（店長会議）を実施することができました。

コロナ情勢により、なかなか一同に介して会議ができなかったのですが、今回は下半期の経営計画を立案する重要な内容ということもあり、最大限のケアをしながら結構することになったのです。

全員マスク着用、密接を避けるための席配置、手の消毒をまめに行いながらの会議となりました。

今回は、新店長が３人も誕生し、新しい店長会議の雰囲気の中それぞれが店舗における内外の課題にじっくりと向き合ってくれました。

マレットメットは、顧客様（ファン）をとても大切にする会社です。その姿勢や熱意は、お客様に伝わり、6月はコロナ禍においても全店舗予算達成という奇跡を演出してくれました。

経営基盤の正体は、顧客様（ファン）の絶対数であるということを証明してくれます。本当に頼もしい。

今日集ってくれた店長の成長ぶりが、よく分かります。

経営計画書の策定ワークでは、それぞれの店長が下半期の戦略や成長計画、仕掛けや課題解決をじっくりと練ってくれました。上半期の振り返り、振り返りから炙り出される課題、そして課題に向き合う戦略（取り組み）の立案…。

社員同士の結束力が強い会社は、結果的業績も好調です。マレットメットは、店長同士の情報交流や風通しを良くして、皆で「いい会社」にしていこうとする企業です。

今回の会議で習得した情報や店舗運営のヒントを、メンバーに落とし込み、お店全体で目標予算に向き合ってくれることを祈念しています。

お客様の幸せのために…。これは、田島興産が最も大切にしている価値観です。お客様本意というマインドは、経営理念を基に組織に浸透し、「理と利の統合」実現のために邁進します。

昨日も、プロジェクト会議に参加してきました。プロジェクトは、ES（社員満足度）、CS（顧客満足度）、RS（関係先企業満足度）の３つの満足度を上げて、さらに「いい会社になろう！」というプロジェクトです。

昨日は、「真のCS（お客様満足度）とは？」という命題を深く考えました。お客様は、無料奉仕やわがままを聞いてくれることを必ずしも望んできるわけではありません。お客様は本当に望んで、満足度が上がること…それは。「間違いのない品質」です。

自分の望んだ通り、いやそれ以上の品質を提供してもらった時、お客様は「リピート」してくれます。

リピートは、顧客満足度のバロメーターなのです。

本質の前に、企業人としての基本動作（挨拶や身嗜み、所作など）を徹底することは当たり前ですよ。

いや、それもまた品質の一部ということになるのでしょう。間違いのない品質（クオリティ）は、ブランディングの根幹を形成するものです。

お客様が喜ぶからと言って、「無料奉仕（サービス）を多様」することは、結局のところ企業の収益を圧迫し、提供業務のクオリティを下げます。結果として、顧客満足度（CS）を下げ、何一つ良いことなどない状態を作ってしまうのです。

田島興産では、若い女性営業スタッフから「紹介を受けたお客様から、様々なリピート注文をいただいています」という報告がなされました。

これこそ企業ブランド。ブランディングが、中小企業経営の目指す形なのです。

企業経営や働くということを考えた時、どうしても「目標」というものが避けて通れません。経営には、売上や利益などの業績目標、働き人には個人的な業績目標や、あやゆるタスク（業務）の到達目標などがあります。

目標の設定には、留意すべきポイントがあります。

到底達成きない夢のような目標設定は、百害あって一利なしです。意味がありませんし、成功体験が得られずモチベーションが著しく萎えていきます。

ですので、目標の設定は「自分が立てる目標であること」（言われた目標は、やらされ感が漂います）。そして、「頑張ったら到達できる、頑張り方も分かる目標である」ことに注視する必要があります。

そして目標設定には、そこに「高揚（ワクワク）感がある」ことが最も大切です。

到達した目標の先に、ハッピーな状態が実現できるか？何かとってもいいことがあるか？…などのワクワク感です。

目標というものは、到達するために様々なハードルを乗り越えなければなりません。何のプレッシャーもない目標は、ただの通過点にしかすぎない。

達成の暁には、自分の成長が実感できたり、組織（チームや会社）に貢献できたり、お客様の満足度に直結したりといった高揚感の演出（準備）をしましょう。

何より、目標達成のためのモチベーションが大切です。モチベーションが沸かない、高まらない目標は、正しい目標とは言えません。

ハードルを超えていく挑戦心が高まらないからです。

今日は、母校・法政大学経営大学院イノベーションマネジメント研究科の、松本敦則准教授のOB・OG会にZoom会議形式で参加しました。

松本敦則（あつのり）先生は、13年前の大学院在学中に、本当にお世話になった先生なのです。

コロナ禍において、遠隔授業しか受けられない後輩の皆様のために、できるだけ助言ができるよう努めましたが、伝わったかどうか…。

しかし、１３期目のプロジェクト（修士論文）中間発表を１週間後に控えた、後輩の方々４人の発表はなかなかの完成度で、聞き応えがありました。とても興味深かった。小生も初心に戻ることができました。本当に感謝です。

しかし、コロナ禍がもたらしたものに、遠隔会議や遠隔授業の新たな誕生と普及が挙げられることは、紛れもない事実でしょう。今まで、上京しないと参加できなかった授業や交流会に、画面上とはいえ参加できるのですから。

まして、母校・法政大学経営大学院の中でOB・OG会を企画し、集ってくれる期を超えた交流は、松本ゼミならではでしょう。松本先生、本当にありがとうございました。

法政大学経営大学院で学んだ13年前の１年間は、間違いなく人生の分岐点になりました。あの１年間に、ひたすら調べ、書き、発表した日々。今でも現場型中小企業診断士として活動する原動力になっています。

松本先生からは、秋田の仙北市に地域経済研究の一環として、訪問支援を誘っていただき同行させていただいたことも懐かしい。その時仕上げた、「コミュニティラジオのビジネスモデル」は、ご縁があって”お金”という価値に変えることもできました。

法政大学経営大学院のOB診断士として、さらにその姿勢、熱意、技術に磨きをかけて現場を駆け回りたいと振り返ることができた忘れられない1日になりました。

経営は”やり方”ではない。”あり方”が問われる人間的で情熱的な営みです。やり方を示唆した、マニュアルというものを欲する経営者が、まだまだいらっしゃいます。

様々な会社が、様々なマニュアルを作っています。詳細すぎるマニュアルを要している会社に限って、マニュアルが使われていない現状にも気づかされます。

なぜなら詳細すぎて、個人個人のやり方を否定されているような気になるからだと推察しています。大切なのは”らしさ”です。

販売や営業活動は、特にマニュアル化が難しい。

マニュアル化しやすい業種は、単純作業などに代表される定型業務ではないでしょうか？ただ、マニュアルが生かされるような定型業務は、これからことごとくAI（人工知能）にとって変わる運命にある可能性が高い。

一方で、マニュアル化が難しい業務（販売や営業、接客、企画など）を無理にマニュアル化しようとすると、現場がかえって混乱します。また、マニュアルの書かれているような実績効果を生まない場合が圧倒的に多い。

まさに、「害あって徳なし」という現象に直面するのです。

人財は自ら考える力量を備えていますし、自らの手法を確立できるのです。ですので、マニュアル化を進めるよりも、ロールプレイング（擬似体験研修）などを導入して、徹底的に気づきを促した方が効果的です。

時々、マニュアルを作りたいから手伝ってほしい…との依頼を受けますが、その内容をよくよく吟味し、マニュアル化するのに効果的な業務かどうかを見極めて、引き受ける必要があります。

安請け合いしてしまうと、コンサルタントにとっても「害あって徳なし」の仕事になりかねません。

中小企業診断士とは？この問いに、即答できる中小企業診断士はどれくらいるでしょうか？経営コンサルタントのプロフェッショナル国家資格である中小企業診断士は、常に謙虚で誇りを持ってミッションにあたらなければなりません。

誇りを持つ…とは？中小企業診断士が、「実績紹介」と称して自身の”手柄”のようにホームページなどに掲載することではありません！絶対に！

クライアントの業績実績は、中小企業診断士がもたらしたものではありませんよ。これを勘違いしている輩（中小企業診断士）が、あまりにも多いような気がします。

今日も見ました。ある診断士のホームページ。

『コンサルティング実績』と称して、

・◯◯を施して（支援して）赤字がたちまち黒字転換！

・◯◯経営戦略の転換で、5年連続赤字企業が1年で黒字に！

・営業トークを確立して、売上前年比１３０％に！　　などなど

書いているだけで、同業として恥ずかしくなるようなフレーズをよくもまあ書きますね。

明確に言っておきますが、業績というものはクライアントの１００％実績です。中小企業診断士は、きっかけを演出したに過ぎない。診断士が、そんな魔法のようなパワーを持っていたならば、何をやっても業績が向上するはず。

勘違いするな！診断士。と言いたいですね。

中小企業診断士は、黒子であり旗振り役であり、参謀であり、助言者です。経営パフォーマンス向上のために実働するのは、クライアントの経営者であり社員であり、幹部なのです。

経営コンサルタントに仕事を依頼したい…とお困りの中小企業経営者の皆様。

ホームページなどで、コンサルタント実績を明らかにひけらかす中小企業診断士は注意が必要ですよ。

名医は、自分の実績を自慢するような愚行はしないですから。

先行き不透明な時代だからこそ、我が社のいく末をある程度構想しておく必要があります。行き当たりばったり経営は、何一つ良いことがりません。経営計画や経営ビジョンを構想できない経営者は、リスクが限りなく高まると言えます。

金融機関は、中小企業のパートナーですが、経営計画書や経営ビジョンをどう打ち立てているか？を審査します。融資を検討する際にも、計画やビジョンの見える化は必ず査定されるポイントです。

昨今のコロナ禍のような状況においても、”ではどうするか？”を常時考えることが経営者の役目です。

また、このような不安定な経済環境下では、社員のモチベーションも下がりがちになります。しかし、コロナ禍自体が、社員のモチベーションを下げてしまう要因ではないのです。

問題の本質は、計画の見える化やビジョンの構想化ができていないことにあります。

我が社は、このご時世にどのような方向性に進んでいくのか？この経済環境をどういう戦略で乗り越えようとしているのか？などが、明確であることから来る不安。そして不安が不満に変化して、モチベーションは下がっていきます。

モチベーションは業績向上の必要十分条件です。社員のモチベーションが著しく低い会社に、将来性はありません。モチベーションの低さは、離職率に直結します。

我が社のいく末を、打つべき戦略や実行中の戦略を見える化して、社員に情報共有することはモチベーションを上げる効果を期待できるのです。

今日は田島興産に伺い、終日プロジェクト会議を支援してきました。いい会社プロジェクトとは？一体何ぞや。と思う方もいらっしゃると思いますから、その概要をお知らせしましょう。

「業績がいいから、”いい会社”とは限らない。”いい会社”だから業績がいいのだ！」これは、小生の中小企業診断士としての信条です。では、いい会社とは？その意味は奥深く、その取り組みは長く険しい。業績が良くても、社員をはじめ取引先（関係先）を犠牲にしている会社はゴマンとあります。また、お客様に無理な提案をして、売上を確保する会社も散見します。

田島興産は、今現在も”いい会社”であることに違いありません。ただ、いい会社という旗印は、永遠に辿り着けない場所に立っているのです。ですから、そこに向かう努力を継続していくこと、向き合っていくことが大切です。

さらに、さらに、もっともっと”いい会社”に…。そんな努力を怠らない会社です。

３つの満足度を上げていく…。３つの満足度とは「社員・スタッフ満足度」「お客様・顧客満足度」「取引先・関係先満足度」のことです。

それぞれの満足度を上げていくこと…これは本当に奥深く難しい。やもすれば、わがままを聞くことと混同されがちですが、それが全く違う。

本当の満足度とは？共存共栄（幸せ）になるために、WIN-WIN-WINの関係性を築き上げること。誰も犠牲にしない、皆が反映できるような仕組みや社風を構築することに他ならない。

まだまだ道は長いですが、佐賀でオンリーワンの企業経営を構築してくれるとを信じて、これからもしっかりとサポートしていきたいと思います。

リーダー（経営幹部）は、企業業績を担う大切なポジションです。それだけに、人事決定は、慎重の上に慎重を重ねて意思決定していく必要があります。

中小企業経営の現場を駆け回って鑑みた時、かなり間違いを犯しているリーダー人事を散見します。コンサルティングファームや会計事務所などにも、間違いだらけのリーダー人事が横行しているから困ったものです。

リーダー人事は、慎重に議論し吟味して意思決定していく必要があります。何度も言いますが…。

例えば、「生産性を上げるスタッフ＝リーダー候補」ではありません。仕事は結果が全て。販売力や営業実績のあるスタッフをリーダーとして昇格した途端、現場スタッフ（部下）のモチベーションが下がって結果としての業績悪化を招いたという例も多々あるのです。

また、仕事のスペシャリストがリーダー資格があるかというと、それもまた違う場合が多い。職人は、仕事の専門家かもしれませんが、人材育成やマネジメントの専門家ではありません。

リーダーは、基本的にマネジメントが専門です。マネジメントの基本は、人間的魅力。人から慕われない、好かれない人がリーダー（幹部）になってしまうと、取り返しのつかない事態を招きかねません。

リーダー人事は、コンピテンシー（あるべき姿）を明確化して、そのコンピテンシー条件を満たしているかどうかで判断、意思決定していくことが大切です。

リーダーのあり方（姿勢やハート）は、部下のモチベーションに多大な影響を与えて、企業業績を大きく左右することを忘れないことです。

経営者と面談していると、「経営計画書（小生は羅針盤と呼んでいます）」の必要性を感じていない方が意外と多いことに驚きます。この方々の言い分は、「必要性を感じない」がその大半です。

完全受注型の企業（例えば下請が主な収入源）や建設業（入札による受注が主なし収入源）に多いものです。

しかし、先の見えない経済環境である現時代こそ、経営計画書の策定とPDCAは必須経営要件と言えます。

経験上ですが、社員数が１０名を超えたら間違いなく単年度経営計画書を策定することが必要です。

経営計画書を策定することは、「最強のリーダー研修」になり得ますし、不測事態に対応するためにも様々な構想を立案しておいくことは、経営者として当たり前のミッションです。

経営計画書を単なる業績計画と位置付けて、売上や原価、粗利益、営業利益、そして経費計画などの”絵を描く”ことだと認識していたら間違いです。

そんなものは、後でいくらでも描けばいい。いや極端に言えば、数値計画など必要ありません。

構想したいのは、

①業界の方向性、外部環境の変化

②我が社の生き残り、躍進のための条件整理

③躍進のためのアクションプラン

④アクションプランの具現化（5W2H）計画

そんなところです。

行き当たりばったりの経営は、非常にリスクの高い時代になりました。特に昨今（コロナ禍）のような非常事態においてはなおさら。

足元を見つめて、経営の基盤を強化していくためにも、『できない、必要ない』と言い訳しない経営計画書を是非とも策定してください。