昨日のブログの続編を書きます。

ブログをの読者から、「言いたいことは分かった。状況も納得する。では具体的にどうすればいい？」との質問を受けたからです。笑

ありがたいですが、これはコンサルティング手法に関する質問。大切なノウハウなので秘密です…とは言いませんよ。中小企業診断士ですから。

究極にいうと、「いい会社になれば、いい人材が集まるし、いい人財が育つ」のですが、とは言っても…ですよね。

実際のコンサルティング支援において、サポートしていく内容になるのですが…。

まず、ホームページを刷新（あるいは制作）します。ネット社会の今日、若い僧（中高年も含めて）がホームページを検索しないで応募してくることは皆無です、統計では、８０％以上の人がホームページ検索をしているとの結果が出ています。

ホームページは、相変わらず企業広告をする重要なアイテム。ここで、注意しなければならないことは、単なる企業紹介や商品紹介のページにはしないことです。あくまでも、在籍人材をクローズアップしたページを作り、公開あるいは実装することです。

しかしながら、字面ばかりのホームページは見られません。写真や動画を駆使して、「見られるページ」に仕上げます。

我が社には、こんな素敵な人材が頑張っています！というアピールをするのです。登場するスタッフは、「かっこよく、美しく、かわいらしく」撮影します。コストはかかりますが、何より長期的な人財難に備える施策ですので、損得ではありません。

佐賀県中小企業診断協会からの業務依頼で、佐賀県内4カ所でセミナーを展開しています。講師を務めるたびに、これから中小企業を取り巻く「慢性的ジンザイ氷河期」を憂うようになっています。

セミナーテーマは「人材採用・人材育成は理念経営がキメテ」というもの。先日は伊万里商工会議所で登壇しました。

当たり前ですが、超高齢社会に突入している今日。少しでも若い人材を採用し、育成したいくのは企業存続を考えるときに必須課題です。

大企業と違い、中小企業経営は、安定性という魅力において人材採用に関するハンデがあります。大企業も経営破綻のリスク晒されている点では、安定性にも疑問はありますが、学生や若い人材が「安定性」を求めていることは事実です。

コロナ収束後の世界において、中小企業の人材難は確実に拍車がかかります。ですので、今早急に人材採用・育成・確保戦略に着手する必要性があるのです。

「そんなこと言っても、簡単じゃないし、中小企業にはなかなか人材が来ないよ！」というのが経営者の本音でしょう？

では、こちらからお聞きしたい。「人材採用戦略・育成戦略を個別具体的に立案・実行していますか？」と…。

愚痴的発言をする経営者に限って、打ち手を講じていません。

全国津々浦々、人材を集めて立派に育成している企業は、多数存在します。そのような企業の取り組みを、是非ともベンチマークし、自社オリジナルの戦略を確立、実行していきましょう。

我々中小企業は…などと嘆いても、経営は躍進していきませんよ。

事業承継は、最早古くて新しい中小企業経営の課題として、大きく対策を求められるようになりました。最近、中小企業の経営の現場を駆け回っているときに気付いたのですが、何かと「M&A（企業の売買収）」施策を提案するコンサルタントが多い。

どちらかというと、会計事務所系や金融機関系に多いような気がしています。

僕のブログでも再三主張していますが、中小企業のM＆A戦略は慎重に進めなければなりません。そして、M&Aというのは最後の手段として位置付けられる、切り札のようなものだということ。

決して、安易に提案するようなシロモノではありません。絶対に！

中小企業経営は、”想いの集合体”です。

事業承継を考えたとき、優先順位のナンバーワン施策は、「自社内のスタッフ、メンバー、幹部による承継」です。気をつけなければならないのは、能力を判断するということ。

社長の子だから…という安易な考えで承継してしまうと、後々取り返しのつかない事態が待っています。

「人間的魅力、仕事の知識・スキルが高い後継者」が、たまたま子だった…というのが理想型です。

事業承継で万策尽きた…M&Aを考えざるを得ない…。

そんな事態になってから、初めて戦略を立案するのがM&Aである…。僕の持論です。

ときすでに遅し、業績がいいときに売り抜いて、高額なキャッシュを手に入れれましょう！これは、M&Aを推奨するコンサル系の常套提案です。

もちろん否定するつもりはありません。一定の価値もあるでしょう。しかし、そこにあるのは、オーナー経営者の金銭的エゴではないでしょうか？

未来創造型のプロコン・中小企業診断士であるならば、M&Aよりもまずは内部承継を戦略立案し、提案するのが基本です。

【中小企業と大企業の違い】

日々大勢の中小企業経営者と触れ合っていると、考え方に特徴的な要素を感じることがあります。価値観は多様ですから、良いとか悪いとかの線引きはできません。当たり前ですが…。

しかし時々ですが、自社を大企業のような錯覚をお持ちの経営者に出会うことがあります。スタッフが５０人を超えても、立派な中小企業です（小売業、資本金が５千万円以下の場合）。

中小企業の経営は、大企業のそれとは全く違うパラダイムとアクションが必要となります。

全方位型、豊富な品揃え、価格戦略…どれをとっても大規模な戦略を仕掛けるのが大企業です。なぜなら、経営資源が豊富だからです。

ヒトもモノもカネも、そしてジョウホウも…。

中小企業はそうはいきません。ものの見方考え方に、根本的な違いがあります。

一点集中型、高品質な品揃え、高付加価値戦略…大企業とは正反対の戦略なのです。

このような違いがっても、自社が豊富な人財や商品に恵まれていると勘違いなさっている経営者を、ときどき発見いたします。

経営は「やり方」ではなく「あり方」で勝負が決しますから、中小企業経営者であれば「あり方」をマッチしなければなりません。

大企業病（あえてそう言います）に陥った経営者は、自社のマネジメントを間違ってしまいます。特に、中小企業経営は「人本主義」を取ること。

人を大切にし、人が活躍できる環境を整えること…。つまり、メンバーの可能性を十分に引き出すマネジメントを取るのです。

中小企業経営は、リスク（危険性）との共存です。波のように次から次に押し寄せるリスクを、どう回避し、どう受け止めて前に進むか？が問われる営みです。

リスクの種類は様々です。経営資源別に分析すると、

⒈  ヒト：人材採用や育成のリスク…まずもって採用できない、結果人材不足に陥る。思ったように育成できない、結果戦力にならない。また、せっかく育った人財が退社していくリスクもありますね。

⒉  モノ：商品や製品のリスク…思ったような品質ができない。そもそも商品開発（仕入れ）が困難。オンリーワンの商品が揃えられない。競合他社から模倣されるリスクもありますね。

⒊  カネ：資金繰りや内部留保のリスク…業績悪化による事業資金の枯渇リスク。また、資金繰りや回収のリスク。カネは事業の血液であり、リスクも深刻です。

⒋  ジョウホウ：知的財産や情報管理のリスク…ノウハウの漏洩や非効率管理のリスク。目に見えない資源のため、優先順位が低くなりがちですが、このリスクマネジメントはとても重要です。

このように様々なタイプのリスクに囲まれる中小企業経営ですが、最大のリスクは「打ち手がなくなる」ことです。

つまり、万策尽きて戦略が立案・実行できないこと。

もしも、戦略実行の打ち手がまだまだあるならば、企業存続の望みはあります。

長引くコロナで、万策尽きたと経営を断念する企業・事業も多い。経営はリスクとの共存…常時リスクを想定しながら、ブランディング戦略を実行していく姿勢が求められるのです。

【中小企業診断士の成長プロセス　〜診断士の基本的提案思考ー３〜】

中小企業診断士は、プロの経営コンサルタント国家資格ですから、当然報酬をいただいて仕事をします。報酬と言うのは、コンサルティング支援サービスの対価ですから、その価値が高ければ高報酬をいただくことができます。

ただし、国家資格ホルダーたる中小企業診断士は、巷の自称経営コンサルタントと一線を画して、「一定の社会貢献」をしていく必要がると”勝手に（笑）”思っています。

具体的には、専門家派遣などを快く引き受けて、報酬が難しい中小零細企業への支援も、誠心誠意対応する…などです。

経験を言うと、以前上司だった自称コンサルタントは、仕事の内容や価値よりも「報酬」を気にするような輩でした。その言動の稚拙さ、チープさに辟易としながら業務にあたっていた訳です。

「その仕事、いくらで引き受けたの？」これが、当時の上司にコンサルティング契約の報告をした際の言葉です。

中小企業診断士は、「報酬ありき」のコンサルティング提案をしてはいけません。経営コンサルティングは、サービス業です。

サービス業というのは、極上のサービスの上に報酬が成り立つ仕事です。「極上のコンサルティングサービスの先に、フィー（報酬）がある」この提案思考をもつこと。

例えば、予備調査なども積極的に引き受けて「仮説立て」し、仮説が浮かばないコンサルティングの仕事は引き受けないことです。

コンルティングは、課題解決のための個別具体的な仮説を立てて、地道に仮説を実証検証していく作業とも言えるのです。

企業全体のブランンディングを確立し、全体戦略で生き抜く中小企業経営において、売上を上げていくための重要な指標として『顧客接触率」というものがあります。

つまり、直接部門（営業部や販売部）における業務時間内の、顧客様に接触しプレゼンしたりご案内したりする時間の比率のことです。

計算式は、（顧客様に接している時間）／（業務時間）です。８時間勤務のうち、顧客様に接している時間が１時間ならば、１２．５％ということになります。

この顧客接触率の「顧客」は、厳密にいうと顧客様（つまりファンやリピーター）のことを指します。「たまたま客」ではなく「わざわざ客」のこと。

この顧客接触率を調査すると、驚くような結果が出ることが多い。

顧客接触率をアップさせるためには、外商営業なら「移動手段と時間の効率化」や「報告書やレポート、請求書など事務処理の効率化」がマストになります。

小売業などの対面販売ならば、「品出し」「陳列」などの作業や「５Sなどの間接作業の効率化」を図っていく必要があります。

最低でも、５０％の顧客接触率を実現したいところ。そうすれば、売上は確実に拡大していきます。

顧客をつくり、顧客を育て、接触時間を作り、提案時間を創出する…このための具体的手法を考案して、営業活動・販売活動に取り入れてみてください。

苦戦する売上業績を打破する戦術が、きっと立案できるはずです。

中小企業はブランディング戦略がカギ。ブランディングが実現すれば、顧客に支えられます。顧客様の絶対数が、中小企業経営基盤の正体であることを忘れてはなりません。

社員満足度を高めて、モチベーションを上げ、生産性を高める…この手法は近年急激に主張されてきた概念です。一昔前（約２０年ほど前くらいでしょうか…）までは、顧客満足度のみが主張され、高い給料を払えば社員はモチベーションが上がる…というロジックが一般的でした。

僕は、法政大学経営大学院の門をくぐり、坂本光司先生の「中小企業経営革新論」を受講してから「社員満足度の重要性」を痛感し、コンサルティングの現場でも実証・検証中です。

逆に、社員がどんな点に不満を持つか？この概念を理解していないと、本当の意味で社員満足度を高めることはできません。

明確に主張してきますが、社員は「給料面」や「待遇面」などにさほど不満を持つことは少ないのです。今現在、ブラック企業と呼ばれる企業は、いくら業績面が良くても、社会的に評価されることはないですし、給与面も最低賃金制度（賛否ありますが）で、極端な低賃金はナンセンスな時代になりました。

では、社員は何に対して不満を持つのでしょうか？もっとも優先順位が高い「不満ポイント」。それは、「不明確な制度や仕組み」と「情報の不共有」に他なりません。

例えば、「人事考課制度が不明確」「人事制度自体が不明確」「賞与算定基準と計算方式が不明確」「委員会の内容が不共有」「社内プロジェクトの内容が不共有」「会社の業績が不明確」…など。

このような不明確な要素ばかりの経営は、社員がシラけてしまい、モチベーションが上がりません。

中小企業であればなおさら、ガラス張りの経営が推奨されますし、不満を解消し一体感を醸成する重要な要素なのです。

中小企業経営における会議について、思うことがあり今回の記事を書きます。中小企業診断士として、様々なクライアントの各種会議に出席しています。その中で気づくことが多い内容です。

人的資源に限りがある中小企業経営においては、会議もできるだけ効率化し、スリム化し、無駄な時間を削って、さらにモチベーションが上がる内容にしなければなりません。

会議と報告会、ミーティングは全く違う概念でして、会議というのは「会して議する」と書きます。そのため、議論することが大切になります。

中小企業における会議の種類、内容を列挙しておきますので、参考にされてください。あくまでも基本型です。

経営会議（役員以上の会議）…自社の最高意思決定会議。主に中長期的な案件や企業の方向性を議論して、決定する会議。

幹部会議（部門長以上の会議）…自社の短期的な案件を議論し、決定する会議。決定事項は、末端まで情報共有する。

部署会議（各部の会議）…各部署のミッションに向けたPDCAを回していく会議。

以上です。基本的に会議は、月に一度で十分です。多すぎる会議は、精神的・業務的負担が大きい。

そのほかは、報告会とミーティングで十分なのです。

さらにいうと、経営者や経営幹部が一方的に訓示（というより、叱咤しまくる）する会議は全くもってナンセンスです。

中小企業経営は、何よりメンバーのモチベーションが重要です。会議自体も、「会議後からまた頑張ろう！」と参加者が思う会議でないと、開催の意味がありません。

賞与（いわゆるボーナス）は、社員にとっても会社にとってもありがたい制度だと認識しています。経営者にとっては、人件費がかかって「必要悪」という認識をされている場合もありますが、この考え自体間違っています。

賞与という制度を活用して、社員のモチベーションを上げないと、経営者とは言えません（言い過ぎか…笑）。

賞与に関しては、ぼくも苦い思い出があります。つまり、「もらってモチベーションが下がった」思い出です。

当時の幹部からは、突然メールで「川﨑くん、君の夏の賞与は◯◯円になるから。」と知らされました。

「ん？当初の約束と違うな…」と思い、「算出根拠（計算式）を教えてください。」と尋ねました。答えは「・・・・・・・。」「そんなのないよ。」でした。

こうなると、賞与自体のありがたみも何も感じません。

中小企業経営は、メンバーのモチベーションこそ大切なファクターであり、業績決定要因のひとつです。賞与という機会で、メンバーのモチベーションアップを図る…。これが基本です。

そのためには、賞与の算出根拠（明確な計算式）を決めて公開します。その後、決定した額をアナウンスする時に、面談を設定しましょう。この面談によって社長（スタッフ５０人以上ならば、経営幹部）との大切なコミュニケーションが成立するのです。

面談は「社員に対する感謝の気持ち」「賞与の額と算出根拠」「業務対する評価と次のステップへの課題感」などを共有し、明るい雰囲気で進めてください。

メンバーとの絆が、強まる瞬間をはっきりと実感できますよ。