中小企業の経営の現場を駆け回っていて、最近特に思うことが、「やっぱり企業はヒト：人財だな」ということです。

全国津々浦々、長期にわたって躍進企業と呼ばれる会社がいくつもあります。

共通しているのは、採用された人がその組織で”育まれて”いくことです。育っていくことです。

植物も、人財も、よく育てるにはその土壌が大切であり、いくら技術的な仕組み（研修制度や評価制度など）を構築して肥料をやっても、大きく育つことはありません。

企業の土壌とは、社風に左右されます。社風に影響を与えるのは、リーダー・幹部、経営者であると言えます。

これまで、様々な中小企業の幹部と接してきましたが、直族の部下を育てる力量の幹部とそうではない、「なぜ？この人が部長？」と感じるを得ない方々に会いました。

今回から数回にわたり、その幹部の特徴を列挙、解説していきたいと思います。

経営者の方々は、自社の幹部診断の参考にしてほしいと思いますし、幹部職の方々は、ご自分を客観的に診る指標としてほしいと思います。

 

こんな上司・幹部が部下を潰す…です。

１．部下を現場で注意する（怒る、怒鳴る）。

人は、プライドという心理を持つ動物です。感情の動物です。

メンバーの前で叱られると、そのプライドは傷つけられヘコみます。しかし、仕事の現場で部下を平気で怒鳴り散らしたりする上司がいます。

人間の心はただでさえ、傷つきやすい。そのケアをするのも上司の大事な役割です。

注意するならば、周りの環境に留意しながら、コミュニケートするレクチャーを心がけましょう。

２．部下を、さらに上司（経営者など）の目の前でこき下ろす。

こういう上司もアウトです。

その人は、自分の上司（経営者）の前で自分が部下よりいかに優れているか？いかに社員教育に熱心なのか？をアピールしたいという魂胆が、見え見えの場合が多い。

けれども、その言動自体が自虐行為です。

経営者の評価はこうです。

「お前の部下だろう。部下育成ができていないね…」です。

実際、そういう上司（ちなみに女性）のもとで働いたこともあります。

その上司、結局のところ部下から見放され、上司の元を去った人財は７〜８人。

今も部下が育成できずに一人で業務に当たっているそうです。

 

人材は活かしてこそ、育ててこそ、人財になる。

我々リーダーは、そのことを肝に命じなければなりません。

食品表示法が改正されています。

生鮮食品はともかく、注目すべきは加工食品の表示内容です。

小生は、商品開発をコンサルティング支援の軸としているため、どうしてもその課題と向き合わなければなりません。

PB商品（プライベートブランド）で、自社の商品力を強化したいとお考えの企業（特に卸、小売業）は特に留意する必要があります。

今回の商品表示法の改正は猶予期間があります。

２０２０年３月３１日まで。それまでに、製造会社の名称、住所を記載しなければならなくなります（一部除外）。

つまり、OEM供給により加工食品を製造していた場合、これまでは販売者のみの表示記載で済んだものが、製造企業の名称・住所まで記載する義務が生じるのです。

例えば、お土産品（加工食品）をOEMで供給しているショップがあったとしましょう。

OEM供給先が、そのお土産ショップの近隣ならば問題ないのですが、他県や遠方の供給先の場合は、地域色や地場産色が極端に薄れていきます。

例）地元の海鮮食品が入った缶詰　　販売者　佐賀の企業　　製造者　高知の企業

などという表示がなされる事態になります。

地場産のお土産というインパクトは極端に低下しませんか？

せめて、製造者も佐賀県の企業が望ましいですね。

これから、加工食品の商品開発をする場合や、遠方他県に製造を委託している商品群が多い場合は対策を立てる必要があるでしょう。

日々、中小企業の経営の現場を駆け回っていますが、ときどきこのモチベーションはどこからわいてくるのかな？と思うことがあります。

経営コンサルタントしての仕事がとても愉しいと思いますし、つくづく転職だなと感じます。

この愉しさは…やはり、クライアントからのポジティブレスポンスが由来しています。

つまり、「今日もいい会議でした。次回もよろしくお願いします」と言われることや、「おかげでいい商品ができました。これでまたがんばれそうです」などのクライアントからの反応です。

ところが、最近ではほとんどなくなりましたが、まだコンサルタントとして駆け出しの頃は、コンサルティング支援の途中解約などという経験もしました。

その時は、コンサルティングという仕事が苦痛に感じる瞬間がありましたし、愉しくないと思うこともありました。

コンサルタントが契約を切られる瞬間…それは、自分のモチベーションが落ちている時、また、モチベーションが上がらないクライアントの時だということに気づいたのです。

相手（クライアント）の都合ではない。

コンサルタント（支援者側）に課題があるのです。

当時は、会計事務所のコンサル部に所属していましたので、ある意味どんなクライアントの課題にも取り組んでいく必要があります。

けれども独立してからは、そのあたりのストレスはなくなりました。

つまり、クライアントを選べるようになったわけです。

コンサルタントして、支援のモチベーションが上がっていく企業の特徴としては、

①経営理念に共感できる。

②経営者の価値観に共感できる。ex)　責任を社員に押し付けない。経営者自身が課題に向き合う…など。

③経営者が、経営の課題解決を他人任せにしない。

などありますが、やはり経営理念への共感がもっとも大切にしたいファクターです。

そんな企業や、元気な経営者と出会ったとき、コンサルタントして血湧き肉躍る瞬間を感じるのです。

”企業は最大の教育機関である”とは、恩師、坂本光司先生の言葉です。

まさにそう思います。

学生時代をインプット期だとしたら、企業人となって活躍する時はアウトプット期であると言えましょう。

企業は、人財を育む使命を帯びているのです。

 

人財の育み方　その４…教育プログラムの立案方法

経営者の人柄（キャラクター）が人間的魅力に溢れ、経営理念や事業計画書もアウトプット型で展開している企業は、人財が育つ土壌ができていると判断できます。

次に重要なのは、どのような教育プログラムを組んでいくか？です。

まず、禁じ手を紹介します。

①押し付け型や一歩通行型の研修プログラムを組む。

②圧迫型の研修内容を強要する。

③経営者が参画しない、あるいは担当幹部が参画しない。

④経営理念のニュアンスを盛り込んでいない。

⑤研修自体が愉しくない。

特に、⑤は最近つとに逆効果をもたらす傾向があります。

企業側は、社員が「愉しみながら」参画でき、「より現地現場の業務内容に沿った」「双方向型」の教育研修プログラムを工夫すべきです。

また、１回（１日）きりの内容に終わると研修効果が激減します。

点と点を線で結ぶようなイメージで、リレーションがとれたストーリー型の研修プログラムを推奨します。

 

ただ、研修はしょせん研修です。

研修プログラムを組んだからといって、業績向上に直結するような魔法の教育プログラムなどありえません。

もちろん、研修や教育を上手に立案し、実行していけば人財を”育む”ことは可能になります。

育った人財を活かせるかどうかは、実際の経営現場のあり方や経営方針とリンクしていることを忘れてはなりません。

人財教育には、モチベーション（やる気・活力）が大きく左右します。

ゆえに、社員・スタッフがモチベーションを維持・向上させるような取り組みで、社風を作っていくことが重要になります。

では、モチベーションはどのようにしてケア・マネジメントしていけばいいでしょうか？

 

人財の育み方　その３…モチベーション・マネジメントの方策

人間は、どんなときにやる気を感じるでしょうか？

小生のコンサルタントしての経験上、向かうべき方向性やビジョンを共有できたときに、社員のモチベーションは明らかに変化します。

ひとつの方策として、単年度事業計画書（羅針盤と呼んでいます）をボトムアップ型で創ることをオススメします。

従来は、目標数値を経営者が並べ立て、その経営計画書を現場にトップダウンすることが横行していました。今も、その方法をとっている中小企業も往々にして観られます。

しかしながら、”押し付け型・トップダウン型”の事業計画書では、社員の”魂”が宿りません。

計画通りに実績が上がらない場合、特に乖離が激しいときには、やらされ感や被害感が蔓延していきます。

結果として、モチベーションが逓減していくわけです。

また、単年度事業計画書をボトムアップ型で創ると、”いいこと”いいことがたくさん副産します。

主に

①経営に参画する意識が芽生え、モチベーションが上がる。

②自分たちが作った事業計画書のため、責任感が生まれて、行動が変わる。

③数字の羅列だけでない、アクションプラン重視の計画書を創るノウハウが学べる。

④全社員の”魂”を注入した事業計画書ができ、それ自体で指針書として完成する。

⑤金融機関対策（リレーションシップバンキング）のための資料として、有効なものが出来上がる。

などなど。

どれも、社員を人財に育成する効果的な副産物です。

オリジナリティ溢れる事業計画書（羅針盤）を作り、会議ではそのPDCAを愚直に回していく…このこと自体、極上のモチベーション・マネジメント施策といえるのです。

 

 

人財育成こそ、企業育成の第一義であることは、前回書きました。また、経営者の人柄が人財育成を左右することも主張しました。

人財育成を決定づける要因の優先順位として、経営者の人柄が第1番に位置付けられますが、今回はその他のファクターについて述べたいと思います。

 

人財の育み方　その２…経営理念の理解と共有が左右する

何と言ってもやはり、経営理念の共有が大切です。

経営理念は、その企業が向かうべき目的を端的に表したキャッチフレーズです。また、全スタッフと共有すべき価値観です。

ですので、我が社の向かうべき方向性を示した、経営理念の理解を深めるような取り組みが推奨されます。

経営者や役員のみで経営理念を決めたり、または、どこかの優良企業の経営理念をそのまま使用したりする方も見ますが、全く意味がありません。

また、経営理念を決めているのにも関わらず、経営姿勢がそれに沿っていないことも散見されます。

こうなるともはや、理念自体が蛇足ということになりかねません。

経営理念を全社的な共有価値観として、浸透させる…これが人財育成の土壌作りには欠かせないのです。

人は、物事を忘れる動物です。せっかく創った理念も日々の業務にあたる内に、ついつい忘れてしまいがちになるものです。

だからこそ、反復連打で経営理念の理解を促すような取り組み（研修や勉強会など）が望ましいのです。

朝礼や会議の始まりなどで、経営理念を唱和されていますか？その意味は、「初心に帰る」ことに他ならないのです。

経営者自らが、我が社の理念について語りつくす…これが、明日の我が社を背負う人財育成の大切なファクターです。

企業づくりは人づくり…断言できます。ことに中小企業における人財づくりは、企業の将来性を決める分岐点といっても過言ではありません。

では、どうやったらヒトが育つのでしょうか？

人財づくりでお困りの経営者の方々へ、プロとしてあえて提言したいことが数点あります。

 

人財の育み方　その１…経営者の人柄で、人財づくりは左右される

中小企業の人財づくりにおいて、もっとも影響を及ぼすもの。それは、経営者の人格や人柄です。

「なんだそんなものか？」と言われる経営者もおられますが、この要因が一番に来るのは絶対に否定できません。

制度や、仕組みなどが一番には来ないのです。

経営者のキャラクターが、売上至上主義ならば、そんな人材が育ちます。

経営者の人柄が、話しやすい現場に向き合った方ならば、ヒトが育ちやすい環境が整います。

経営者が、パワハラまがいの言動をする人ならば、思うような人財はまず育ちません。

中小企業経営も同じようなことが言えます。

仕組みづくりや内部の制度を整えるよりも、心が大切です。中小企業経営は”こころ”がもっとも大切ですから。

 

反面から、人財が育ちにくい経営者の特徴をあげます。

①経営者が、社員に対してパワハラまがいの言動をする。または、そのような社風が蔓延している。

②経営者が、人財育成の価値を認めない。独裁ワンマン型の経営者である。

③カネで社員を操ろうとする。カネしだいで人財が育つと信じて疑わない。

④社員どうしの監視的社風が根付いている。お互いの信頼感が育めない。

⑤業績重視の幹部を登用しがち。営業面のみで社員を評価してしまう。

⑥信念がコロコロ変わる。考えがブレまくる。

⑦「君に任せた！」と大見得を切るが、実のところ任せきれずに口を出す。

⑧経営理念や経営の目的を、社員と共有できない。あるいは、共有しない。

⑨自社のビジョンや夢を社員に語らない。

⑩私利私欲に走る。また、そのことが社員にバレバレである。

思い当たる節はありませんか？

 

企業経営は、拡大志向をするならば、人財育成は避けて通れない最大の課題です。

カネは銀行から調達できますが、優秀な人財は”育む”しかないのです。

 

 

日々、様々な経営者の方々と触れ合ってると、経営者のお悩みは、「ヒト」と「カネ」に集約されていることが分かります。

とりわけ、ヒトに対する課題は多く、それだけ「企業は人財が全て」という認識をお持ちなのでしょう。

 

そうです。企業は人財がその善悪を決します。

なぜなら、経営資源の「カネ」「モノ」「情報」…全てが、ヒトが創り出すモノにしか過ぎなからです。

残念ながら、中小企業に本当に寄り添うべき会計事務所の中で、そのことを本当に認識して、会計報告・財務コンサルティングを実施しているオフィスはなかなか会わないのが現状です。

先日も月次報告会に同席しましたが、会計事務所は経費低減のため「人件費を抑えましょう」と言います。

しかしながら、その企業様の現状は明らかにマンパワー不足。

利益は上がっているのだから、ここは人財採用を優先する施策を提案する方がベターです。

 

目の前の損得よりも、長期的な善悪で物事を判断していかないと。企業は永続発展が目的なのですから。

小生が、中小企業経営において何よりも「ヒト」づくり（教育・育成）を最優先しなければならないと主張するのは、そのためです。

 

「いい人財が育つのは、いい給料が払えるからだ」と断言する税理士もいました。

それも違います。そのファクター（要因）もあるかもしれない。しかしそれはごく一部の要因。

人財が育つ環境は、経営者の人柄や経営姿勢が決します。

 

業績重視のキャラクターならば、社内環境はギスギスしていきます。結果、いい人財が育つチャンスロスを産んでしまうのです。

では、どうすればヒトが育つか？？次回から考察していきます。

経営コンサルタント言う仕事は、特段に資格が必要な仕事ではありません。

誰でもどこでも、いつからでも、名刺に経営コンサルタントと書けば名乗ることができます。

 

小生は、中小企業診断士という国家資格を有していますが、その資格そのもので仕事をしている認識はありません。

 

問われるのは、コンサルタントとしての仕事の価値です。

 

幸い、小生にはこの業界で大活躍している先輩方がおられます。

いつも仕事のお誘いをいただいたり、共同著書による出版をお声掛けいただいたり。

 

とてもスキル的にも人間的にも尊敬する先輩方です。

一方で、これまで触れ合ってきた自称コンサルタントで、この方はどうかな？と思わざるを得ない人もいました。

この人はコンサルタントとしてリスペクトできない…それどころか、嫌悪感すら覚える輩の共通点があります。

 

それは、コンサルタントの仕事を金額でしか測れないような輩です。

コンサルタントの仕事は、その“内容”が全てです。内容に価値を認めてもらった際に、その取り組みがフィー（報酬）として支払われるのです。

 

ですので、クライアントとの長い長い関係性づくりが目指すべき姿です。

“極上のコンサルティングサービスを追求し、提供することで、その対価をいただく”ことを目指すべきです。

これから、経営コンサルタントとして活躍したいと思っている方々は、ぜひこのマインドを磨いていってほしいと思います。

経営コンサルタントを自称する人たちを含めて、この業界にいるプロは一説では１０万人ほどと言われています。

 

中小企業診断士という国家資格（小生も所持していますが…）を登録している人は約３万人弱。

しかし、その中で本当のプロとして仕事をされている人は、何人いらっしゃるでしょうか？

 

大手のコンサルティングファームに所属する社員コンサルタントを除いて、プロコンとして独立開業していく場合、その活躍の度合いは経営顧問を何社いただいているか？がひとつの指標となることは否めません。

しかし、小生の周りには、町医者的な経営顧問サービスを提供されているプロコンがあまりにも少ないように感じます。

行政からの委託業務であったり、経営改善計画書を策定する仕事であったり、その仕事自体は大変な価値があると思っています。

しかしながら、プロの経営コンサルタントして活躍する以上、困っている中小企業に寄り添い、参謀・顧問として経営者・スタッフとともにその企業の成長過程を歩いていく姿こそ、真のプロコンと言えると思います。

 

幸い、小生には全国をエリアとして飛び回る先輩コンサルタントと、濃いにさせてもらっています。

その先輩から学び取ることは、とても大きく、とても価値があり、小生に大きく激しい刺激を与えてくれます。感謝、感謝です。

その先輩と先日、車中で話したこと。プロコンである以上、その信用度は、１社のクライアントと長く長く付き合えるか？にかかってくるよね…ということです。

まさにそう思う。

 

中小企業は、課題の連続です。その課題に真摯に向き合い、課題解決の指針を提案し、ともに熟考し、ともに解決策を探る…そんなコンサルタントでありたいと切に願います。