小さな小さな生鮮食品小売店が、生き残るためにはブランディング戦略の立案と実行が不可欠です。

大型ディスカウントショップや大型食品スーパーの台頭で、パパママショップは早くから苦戦が続いています。

では、どうやって戦い、生き残っていくか？？

禁じ手ははっきりしています。価格競争です。

価格競争に陥った瞬間、そのお店のブランディング力は皆無になります。

小さな生鮮食品小売店が生き残るための、ブランディング戦略は、「オンリーワン商品のマーチャンダイジング（品揃え）」が鍵です。

すなわち、大手食品スーパーや大型ディスカウントショップが置いていない商品を「仕入れるか」「開発するか」して、重点商品化（売り筋商品化）することなのです。

商品パッケージや、広告戦略、ショップイメージデザインの創出も大切です。

しかし、勝敗を分けるのは「オリジナル・オンリーワン商品のMD（マーチャンダイジング）」だと認識しましょう。

その上でVMD（ビジュアル・マーチャンダイジング）を仕掛けます。

POPやニュースレター、メンバーズカードを制作してお客様の囲い込みを図ります。

その際、つい買いたくなるような文言・フレーズを付加します。

「商品名と価格」だけの POPは意味がありません。

「なぜ、この商品をオススメするのか…」などのストーリーや”想い”を書きます。

その文言（フレーズ）自体も品質です。ブランディングを決めるのは、品質（クオリティ）に他なりません。

小生が長崎市内で何年もお手伝いしている、小さな小さな精肉店があります。

そのお店の重点商品は。「ローストビーフ」「焼き豚」「ぎょうざ」「コロッケ」などの自家製品加工商品です。

この商品がとてもとても人気。

何年も何年も増収増益を更新中です。

ブランディングはこれだ！と教えてくれる、とても注目のお肉屋さんです。

低金利時代の今日。

金融機関からの借り入れに関する考え方は、さまざまだと思います。

「無借金経営は良くない」と主張されるコンサルタントもいます。しかし、小生はあえて言いたい。

中小企業は、あえて「無借金経営を目指すべき」だと。

低金利な時代。経営は何が起こるかわからないので、借りれるときに借りておく方が賢いという考え方も理解できます。

しかし、無借金経営に関して、金融機関は評価しないということはありえません。

”信用”という貯金が積み重なります。

結果、何か不測事態があったときでも、手を差し伸べる金融機関はあります。

借入金が大きすぎると、逆に借入金依存症のようになってしまう経営者もおられます。

事業がうまくいっているときは、借入金はできるだけ返済し、身軽になってキャッシュフローをスムーズにしておく。

無借金経営になって、内部キャッシュで事業を回していく。

これが中小企業のめざすべき姿です。

 

少し違和感があるかもしれませんが、現在の医療機関（病院、クリニック）もマーケティング（市場開拓）戦略が不可欠な時代と言えます。

つまり、”選ばれる医療機関”として、いかに患者様に支持されるか？が将来を決めていきます。

特に小規模な医療機関（クリニック）は、マーケティング戦略を立案して機動的に実行できるかが問われていきます。

ひと昔前のドクターは、結構上から目線で患者様に接していた印象があります。

しかし、今日はドクターも選ばれ評価される時代です。

ドクターからは、押し付け的な治療方法の提示はなされません。

「治療方法として、２つあります。◯◯な方法と△△な方法です。どちらもメリットデメリットがあります。どうなさいますか？」。これが現在のドクターの治療提案方法です。

まさにコンサルティング（提案）です。

時代は変わりました…。

 

同時に、施設である医療機関そのものも、”経営”という主眼を取り入れていく必要に迫られています。

患者様をお客様と認識し、ホスピタリティをひたすら追求する必要があるでしょう。

しかし、対患者様にばかりベクトルを向けていると、ブランディングは成立しません。

医療機関のブランディング戦略は、”そこに働く人（ドクター、ナース、助手さん、事務員様、清掃スタッフ　他）すべての幸せを追求”しないと成功しないのです。

医療も品質が問われます。

患者様に接するスタッフ自身が、雇用側の病院やクリニック、ドクターをはじめとした経営陣からホスピタリティを感じていなければ、患者様に極上の医療サービスを提供できないからです。

 

経営に関する考え方は、企業となんら変わりません。

 

参考にしてほしい医療機関があります。

ずっと前に読んだ書籍「いのち輝くホスピタリティ」（望月智行著　川越胃腸病院理事長・院長）に掲載されている、埼玉県川越市の川越胃腸病院です。

さまざまな善循環の取り組みが、紹介されています。

 

何と言っても経営理念（目的）すばらしい。

ホームページでも覗いてみてください。きっと医療機関ブランディングの参考になると思いますよ。

観光旅館という事業は、さまざまなブランディング要素にあふれていると考えています。

つまり、差別化ポイントがとても豊富で、戦略立案・実行が遂行しやすい事業です。

来館されるお客様は、何を求めているか？

当然のことながら、「おいしいものを食したい」「ゆっくりとくつろぎたい」などの非日常性の”体験”を求めています。

ですので、ブランディング戦略の柱は、

①提供する料理の品質

②客室を中心にした、施設の徹底したクレンリネス

③丁寧で気持ちのよい接客・対応

④サプライズの演出

⑤PB商品（他にはないお土産品など）の品揃え（MD）

最後に①〜⑤を想像させるような「しずる感」あふれる旅館イメージのデザインイングが求められます。

以上を立体的に組み合わせた、宿泊・食事プランの立案。

 

旅館のブランディング戦略において、まず陥ってはならない点は、「価格戦略」の打ち出しです。

案外、お客様は低価格を求めてはいません。

それよりも、上記①〜⑤の具体的課題解決がブランディングのポイントであると言えます。

 

特にプライオリティが高いのは、①、②、③、⑥です。

日々、改善と改良を重ねてブランディングを固める努力を惜しまないことが、何より重要です。

 

小生も、コンサルタントなって以来、ずっとご支援している旅館があります。

その旅館様において、最近完成したPB（プライベートブランド）商品です。

味は間違いありません。発売開始は、１月上旬（５日）を予定しています。

ぜひ、ご賞味ください。

 

 

 

 

経営コンサルタント仕事は、ある意味「企業ブランドを構築すること、あるいは価値をあげること」だと思います。

小生の日々の仕事も、究極的にはクライアント様のブランディング活動といえるでしょう。

あらゆる中小企業が、ブランディングを目標として、日々ご商売をされていると思いますし、ブランディングでお悩みの経営者は、大勢いらっしゃるでしょう。

一方で、企業ブランディングの手法は、業種・業態によって戦略・戦術は違ってきます。

ただ、言えることは、「ブランディングは技術論では成り立たない」ということ。

基本的な取り組みは、どんな業種に至っても普遍のものです。

その基本（やるべきこと）と定石（やってはならないこと）を踏まえないと、ブランディングそのものが無駄な取り組みとなってしまいます。

例えば…。

企業のCI（コーポレートアイデンディティ）を創ったり、VI（ビジュアルアイデンティティ）を創出したりすること。

その取り組み自体は、必要条件なのですが十分条件ではありません。

つまり、ブランディング戦略構築活動の一部ではありますが、全部ではありません。

また、商品デザインを構築したりすること。これも一部の取り組みです。

前回も書きましたが、ブランディングというのは、マスコミに広告を出すことでできるような薄い取り組みではないのです。

もっと様々な取り組みを立体的に組み合わせて構築していく、壮大な取り組みです。

では、どうやってブランディングを構築していくか？考えていきましょう。

ブランドを高める取り組みは、小手先で成し得るものではありません。

ブランディングプロセスを考慮した場合、テクニックや技術論でゴールに到達することなど、到底無理だと断言できます。

ブランディングとは、商品やパッケージのデザインを統一して、価値の高いものに”見せかける”というチープな取り組みではありません。

企業全体で、点でなく、線でもなく、面であるいは立体的に取り組むべき壮大なオペレーションです。

 

以前、こんなコンサルタントを見たことがあります。

ある他店舗展開しているヘアサロン（美容室）に、そのコンサルティング提案書を提出しました。

タイトルは、「ブランディング向上企画」というもの。

「ヘアサロンは、人がブランド化されなければならない。だから、人財教育を兼ねたコンサル支援を提案する。」という大義でした。

しかし、その中身は実質研修会を並べ立てた、教育プログラム。実際の取り組みは、基本動作（挨拶や接遇など）の強化プログラムです。

提出後、第１回目の支援がスタートした後、クライアントから支援停止・契約解除の打診を受けています。

 

このケース。人財教育自体をコンサルティングプロセスに盛り込むのは、問題ないと言えます。

しかし、ブランディング＝人財育成＝接遇力強化というイコールは成り立ちません。

 

ブランディングは、全社的な立体的な取り組みです。

経営理念から導き出された、スタッフや経営者の自社そのものや商品に対する想いを具現化して、価値を限りなく高める取り組みです。

想いの共有、コンセプトの創出、コンセプトの明確化、商品開発そのもの、デザイニング、パッケージング、マーケティング…一連のスキームが欠かせないのです。

 

では、既存商品や新開発商品のブランディング活動は、どうやって取り組んでいくべきか？

考察していきたいと思います。

 

 

前回に引き続き、こんな上司が部下を潰すシリーズ第２回です。

部下は上司を選べません。ですので、トンデモ上司の部下に運悪くなった場合は、悲劇を通り越して喜劇。もう笑うしかありません。

冗談ではありませんよ。トンデモ上司の部下となったことをプラスと受け止めて、反面教師を参考にしつつ、牙と爪を磨いていきましょう。

来たるべき、反撃の時に備えるのです。

ただ、企業側としては笑えません。幹部を育てるのは、経営者の仕事です。

是非とも人間的魅力に溢れた、幹部スタッフを育成してください。

こんな上司（幹部）は、間違っても育ててはいけません。

 

３．部下の間違いばかり指摘する。

よくいますよね、揚げ足取り上司。そんな上司は案外、自分自身ができていないために、部下の短所が目につく場合が多い様です。

間違いを指摘することは、決して悪いことではありません。

しかし、”ばかり”ということろが問題です。

人間は、短所と長所を併せ持っています。短所と長所は表裏一体。

明らかなミスは、注意しなければなりませんが、ビジネスの世界は正解のない世界です。

何が正しくて、何が間違っているか？上司だけの価値観で測っていたら、部下は萎縮してしまいます。

 

４．自分の考え、方法を押し付ける。

業務にける課題解決の方法は、ひとつということはあり得ません。

ですので、上司の一方的なやり方や考え方を押し付ける様では、主体的行動をとるような人財育成にはつながらないのです。

上司がやるべき方策は、一方通行のティーチングではなく双方向のコーティングです。

部下のオリジナリティあふれる考え方や手法を導き出し、課題解決にあたってもらう環境整備こそ上司の役割です。

 

５．任せてもいいが心配だ。

この言葉は、上司としてもっとも言ってはならない言葉のひとつです。

余計な一言…この言葉に尽きるでしょう。任せるならば、信頼して任せましょう。

「任せてもいいが、心配だ。」この一言は、やる気のある部下のモチベーションを著しく下げます。

「だったら任せるなよ。」部下はこう思って、上司へのロイヤリティ（忠誠心）を失っていきます。

いわゆる、シラケルという心理状態に陥るわけです。

中小企業の経営の現場を駆け回っていて、最近特に思うことが、「やっぱり企業はヒト：人財だな」ということです。

全国津々浦々、長期にわたって躍進企業と呼ばれる会社がいくつもあります。

共通しているのは、採用された人がその組織で”育まれて”いくことです。育っていくことです。

植物も、人財も、よく育てるにはその土壌が大切であり、いくら技術的な仕組み（研修制度や評価制度など）を構築して肥料をやっても、大きく育つことはありません。

企業の土壌とは、社風に左右されます。社風に影響を与えるのは、リーダー・幹部、経営者であると言えます。

これまで、様々な中小企業の幹部と接してきましたが、直族の部下を育てる力量の幹部とそうではない、「なぜ？この人が部長？」と感じるを得ない方々に会いました。

今回から数回にわたり、その幹部の特徴を列挙、解説していきたいと思います。

経営者の方々は、自社の幹部診断の参考にしてほしいと思いますし、幹部職の方々は、ご自分を客観的に診る指標としてほしいと思います。

 

こんな上司・幹部が部下を潰す…です。

１．部下を現場で注意する（怒る、怒鳴る）。

人は、プライドという心理を持つ動物です。感情の動物です。

メンバーの前で叱られると、そのプライドは傷つけられヘコみます。しかし、仕事の現場で部下を平気で怒鳴り散らしたりする上司がいます。

人間の心はただでさえ、傷つきやすい。そのケアをするのも上司の大事な役割です。

注意するならば、周りの環境に留意しながら、コミュニケートするレクチャーを心がけましょう。

２．部下を、さらに上司（経営者など）の目の前でこき下ろす。

こういう上司もアウトです。

その人は、自分の上司（経営者）の前で自分が部下よりいかに優れているか？いかに社員教育に熱心なのか？をアピールしたいという魂胆が、見え見えの場合が多い。

けれども、その言動自体が自虐行為です。

経営者の評価はこうです。

「お前の部下だろう。部下育成ができていないね…」です。

実際、そういう上司（ちなみに女性）のもとで働いたこともあります。

その上司、結局のところ部下から見放され、上司の元を去った人財は７〜８人。

今も部下が育成できずに一人で業務に当たっているそうです。

 

人材は活かしてこそ、育ててこそ、人財になる。

我々リーダーは、そのことを肝に命じなければなりません。

食品表示法が改正されています。

生鮮食品はともかく、注目すべきは加工食品の表示内容です。

小生は、商品開発をコンサルティング支援の軸としているため、どうしてもその課題と向き合わなければなりません。

PB商品（プライベートブランド）で、自社の商品力を強化したいとお考えの企業（特に卸、小売業）は特に留意する必要があります。

今回の商品表示法の改正は猶予期間があります。

２０２０年３月３１日まで。それまでに、製造会社の名称、住所を記載しなければならなくなります（一部除外）。

つまり、OEM供給により加工食品を製造していた場合、これまでは販売者のみの表示記載で済んだものが、製造企業の名称・住所まで記載する義務が生じるのです。

例えば、お土産品（加工食品）をOEMで供給しているショップがあったとしましょう。

OEM供給先が、そのお土産ショップの近隣ならば問題ないのですが、他県や遠方の供給先の場合は、地域色や地場産色が極端に薄れていきます。

例）地元の海鮮食品が入った缶詰　　販売者　佐賀の企業　　製造者　高知の企業

などという表示がなされる事態になります。

地場産のお土産というインパクトは極端に低下しませんか？

せめて、製造者も佐賀県の企業が望ましいですね。

これから、加工食品の商品開発をする場合や、遠方他県に製造を委託している商品群が多い場合は対策を立てる必要があるでしょう。

日々、中小企業の経営の現場を駆け回っていますが、ときどきこのモチベーションはどこからわいてくるのかな？と思うことがあります。

経営コンサルタントしての仕事がとても愉しいと思いますし、つくづく転職だなと感じます。

この愉しさは…やはり、クライアントからのポジティブレスポンスが由来しています。

つまり、「今日もいい会議でした。次回もよろしくお願いします」と言われることや、「おかげでいい商品ができました。これでまたがんばれそうです」などのクライアントからの反応です。

ところが、最近ではほとんどなくなりましたが、まだコンサルタントとして駆け出しの頃は、コンサルティング支援の途中解約などという経験もしました。

その時は、コンサルティングという仕事が苦痛に感じる瞬間がありましたし、愉しくないと思うこともありました。

コンサルタントが契約を切られる瞬間…それは、自分のモチベーションが落ちている時、また、モチベーションが上がらないクライアントの時だということに気づいたのです。

相手（クライアント）の都合ではない。

コンサルタント（支援者側）に課題があるのです。

当時は、会計事務所のコンサル部に所属していましたので、ある意味どんなクライアントの課題にも取り組んでいく必要があります。

けれども独立してからは、そのあたりのストレスはなくなりました。

つまり、クライアントを選べるようになったわけです。

コンサルタントして、支援のモチベーションが上がっていく企業の特徴としては、

①経営理念に共感できる。

②経営者の価値観に共感できる。ex)　責任を社員に押し付けない。経営者自身が課題に向き合う…など。

③経営者が、経営の課題解決を他人任せにしない。

などありますが、やはり経営理念への共感がもっとも大切にしたいファクターです。

そんな企業や、元気な経営者と出会ったとき、コンサルタントして血湧き肉躍る瞬間を感じるのです。