販売系の会社や営業系の業種に、よくよく見られる現象。

営業成績の良い、また販売力あるスタッフが、店長や支店長としてマネジメント職についてしまう残念です。

以前所属していた会社（会計事務所内）でも、実際に体験した現象です。

リーダーシップに求められるマネジメンント力というスキルは、営業力や販売力と必ずしも一致しないのです。

会計事務所に勤務していた頃に体験しましたが、その上司は営業力を自慢していました（本当に営業力があったかどうかは甚だ疑問）。

その上司が求めることは、自分も仕事が獲得できる（営業力）のだから、部下にもそのスキルを求めすぎて、萎縮したチーム雰囲気を醸成していまう失敗です。

リーダーシップというマネジメントスキルは、”売る”力とイコールではないのです。

そういう人事オペレーションで失敗（組織崩壊）した事例は、かなりの確率で見られます。

一昨日から、熊本上天草に出張しました。大切な大切なクライアント企業の新入社員研修会ならびにコンサルティング支援のためです。

普段、佐賀市内に在住している小生にとって、月に１度の天草地方出張は、とても新鮮です。

何と言っても、九州有数の観光地。

風光明媚とはこのことでしょう。天草五橋を渡る時の、気持ちの高揚感はいつ来ても大きいものがあります。

天草五橋の１号橋は、現在新しい橋が完成工事中です。

開通日は、今年５月２０日に決定した様子です。

 

さて、今夏の出張はクライアント企業の個別新入社員研修会のお手伝いでした。

研修は、１ヶ月おきに３回を実施しています。第１回目は、３月に実施。

今回は、第２回目の研修でした。

第１回目の研修テーマは、「社会人としての基本的思考・行動」です。また、今回第２回目のテーマは、「想いを伝える」です。

２回目の今回、新入社員諸君の成長を改めて確認できました。

とても１８歳とは思えないような、考え方・発言の仕方、態度・姿勢です。

小生の１８歳だった頃と比べるべくもない。何も考えず過ごしていた、自分の若い頃を振り返り、恥ずかしいくらいです。

今回研修の内容は、「コミュニケーションの難しさと重要性」「自分の想いを整理して組み立てる」「自分の想いをプレゼンテーションする」などを意識したものとしました。

新入社員諸君の態度や学ぼうとする姿勢は、とても立派だでしたし、彼・彼女たちとのご縁をこれからも大切にしたいと思いました。

これから縁あった若人が、社会人として立派に成長し、その将来に幸あれと願わずにいられません。

経営コンサルタントいう仕事について、のべ１３年経過しました。

放送局時代も含めてさまざまな経営者、中小企業を診てきましたが、コンサルティングの本質や真髄を、これからも追求していきたいと改めて感じています。

コンサルティング活動を現場で展開していて、つとに思うことは、コンサルティングは「経営指導ではない」ということです。

指導という言葉は、何らかの道を極めた人間が、その道を極めようとする人間に物事を教授すること…を意味します。

小生は、経営コンサルティングは、「支援」だと考えています。

経営指導という言葉を平気で使うコンサルタントは、はっきり言って信用できません。

経営という無限の活動には、正解という概念はなく、「正解を教える」指導は経営コンサルティング活動にはそぐわないのです。

支援は、いわゆるサポートのことです。

サポートは、経営者・そこに集う人間の営みである経営の実態に、寄り添わなければできません。

経営のさまざまな課題解決にベクトルを合わせて、ともにのたうち回り、ともに深考し、ともに解決策を考察する。

また、時には一緒に解決策を実行する。

このような活動を、経営コンサルティングというのです。

また、指導的なコンサルティング活動は、継続しない傾向があります。

経営環境が不透明な今日、また超情報化社会の今日は、経営手法に鉄板ノウハウなど存在しません。

「こうすれば儲かります」とか「こうすれば絶対うまくいく」などの断言は、できないはずなのです。

 

 

インターネットで溢れているセミナー案内に、「成功を導き出すビジネスの鉄則」や「商売を成功させる法則」などの文言を見たことがありませんか？

中身をよく見たことがないし、参加したことも全くありませんので、よく知らないのですが、おそらくここに出てくる「成功」という言葉の意味は、「儲ける」という言葉とイコールのような気がします。

誤解を招かないように断っておきますが、小生は経営は「儲けなければならない」と考えています。

しかし、経営とは「儲けることが目的ではない」とも考えています。

改めて主張します。経営の成功は「儲けること」ではない。

経営の成功は、「その商売（経営）がずっと続くこと」なのです。

一時期１億円の利益が叩き出せたとしても、数年後にその会社が無くなっていまう…このような現象は、商売の成功とは言えないのです。

 

では、経営の失敗とは「成功」の対義語ですから、事業が途中で止まってしまうこと…です。

 

ある年は数千万円の利益が出た、またある年は１億円の赤字だった…というような凸凹経営よりも、「１万円の利益を１０年続けています。働くスタッフはみんなイキイキと働いています。」という低空飛行でも安定している経営の方が健全なのです。

 

平成２９年度補正予算、小規模企業持続化補助金は発動されています。

小売業、卸業、サービス業（宿泊業、娯楽業、製造業は２０人以下）５人以下のスタッフを擁する小さな企業（個人企業の可）に対して、経済産業省（管轄は日本商工会議所、窓口は地方の商工会、商工会議所）からの販促費を含めた補助金を付与するという制度です。

毎年、２回ほど発動されているこの制度は、販管費の捻出にさえ苦労する小規模企業にとってとてもありがたい制度と言えます。

ただし年々、回を増すごとに採択率が低減しているようです（３０％ほどと言われています）。

しかし、提出しなければ可能性はゼロ。

限りなく採択されやすいような策定書類を策定し、該当企業は提出・挑戦をお勧めします。

小生も、プロとして書類策定の支援をしていますが、策定にはコツがあります。

以下、アドバイスです。

①策定資料は、行間をあけて読みやすく（見やすく）仕上げましょう。

②補助事業計画欄は、分かりやすく、何のために資金が必要なのか？を明確にしたキャッチコピーライティングを意識しましょう。

③補助金対象経費という的を留意して、使用意図を明確にしましょう。

④できればビフォーアフターの写真やイメージ図を添付して、審査員が精査しやすく仕上げましょう。

⑤締め切り１０日くらいには計画書を仕上げて、早めに郵送しましょう。

 

ちなみに、この制度は商工会議所の推薦書類が必要です。

担当職員と良好なリレーションを構築して、できるだけ丁寧な助言支援を受けるようにしたほうがいいです。

 

今回の補正予算は、締め切りが５月１８日（金：当日消印有効）です。

採択発表予定は、７月中旬とのことですよ。

勤務経験から、このブログで度々、会計事務所のあるべき姿やこれからの革新の方向性について書いてきました。

会計事務所は、本来、「財務コンサルティングを切り口として、クライアントの経営課題に向き合うこと」がそのミッションであるはずではないでしょうか？

ところが、最近この会計事務所は「なってないな…」と正直に思うような事例に遭遇しました。

 

毎月の顧問料をクライアントが支払っているにもかかわらず、試算表の納品をしない（遅れるというより、納品し・な・い…です）。

クライアントから、質問や相談の電話連絡。メール連絡をしても、レスポンスがすこぶる（信じられないくらい）遅い（というより、レスポンス自体がない）。

クライアントの確定申告自体を怠っている（これはある意味、税理士義務違反ではないでしょうか？）。というより、個人の所得確定申告手続きをしていない。

電話連絡して、クレームを言っても、言い訳ばかりで水掛け論。

 

以上は、最近実際に遭遇した最悪な会計事務所の事例です。

 

同じ、経営の専門家、プロとしての気概と誇りはないんですかね？

 

 

経営コンサルティング（クライアントの未来を切り開く支援をする）プロは、クライアントに限りなく寄り添う”心（こころ）”が不可欠です。

損得勘定ではない、善悪判断に基づいた、暖かい支援が必要です。

その覚悟と、誇りを持てない専門家は、早急にステージを降りてこの業界から消えた方が身のためです。

移動費や時間の短縮を意図して、テレビ会議などを導入する中小企業があります。

本来、会議の意義というのは、”情報の共有化”だけではありません。

情報の共有化だけの理由で、テレビ会議などを導入するのであれば、シェアメールなどの手段で十分なはずです。

会議の意義は、志を同じくするということですから、同じ空気環の中で実施するのがベターです。

テレビ会議などが、出現した時には画期的な方法として脚光を浴びた記憶がありますが、思ったより導入する企業が少ないのは、そういう理由からでしょう。

ブラウン管を問い押した意思疎通では、”想い”は伝わらないのです。

単なる打ち合わせや、ショートミーティングならまだしも、大切な意思決定を伴うディスカッション型の会議においては、同じ空気を吸いながら、同じ気持ちを共有しながら進めていくことが重要です。

特に中小企業においては、コミュニケーションの根幹は、心の伝わり方に集約されます。

時間や移動コストをケチって、本来大切にしなければならない”想いの共有”が実現できないと、テレビ会議自体がカイアク活動…ということになるでしょう。

ITやAI（人工知能）の発展により、会計事務所（税理士・公認会計士）や社会保険労務士の方々が、今後生き残っていくためには、コンサルティングドメインへの進出がひとつの選択肢であることは、間違いないようです。

このことは、ずいぶん以前から叫ばれてきた警鐘なのですが、中小の会計事務所の現状を鑑みた場合、その進化はなかなか進んでいないように思われます。

そのひとつの要因として、「経営コンサルティングというサービスの捕まえ方の違い」があるような気がしています。

会計事務所が提唱しているコンサルティング・サービスは、「税務監査の延長による財務的視点からの提案・助言」ということが往々にしてあります。

多くの社会保険労務士の方々が提唱するコンサルティング・サービスは、「労務法規を根拠にした労働問題・課題の解決支援」でしょう。

 

一経営コンサルティングという領域は、もちろん広義の概念があります。しかし…。

小生が提唱するコンサルティングの本質は、「クライアントの未来を描き、示し、導き、創造すること」です。

また、経営コンサルタントの定義は…「価値と価値を合わせて、新たな価値（バリュー）を創る（あるいは創り出す支援をする）専門家」です。

ですので、その業務は、ありとあらゆる知識と人脈、情報を駆使してクリエイティブできるスキルが求められます。

企業理念を創出するお手伝いをすること、アクションプランが盛りだくさんの事業計画書を策定する支援をすること、事業戦略をクライアントに寄り添って立案し、実行支援をすること…どれも大切なコンサルティング・バリューです。

 

経営という人間の営みは、ありとあらゆる事態・課題が発生します。

その課題解決のための総合的・包括的・多面的な支援を約束することが、経営コンサルティングのあるべき姿です。

採用の売り手市場と言われる今日。

人財不足に悩む企業が多く、なかなか採用戦略がうまく行かない現状です。

しかし、このご時世においても、若い人財が集まる企業も存在しています。

”人財が集まりやすい会社”には、共通点があるのです。

よく「この業界は、人が集まりにくい」や「人気のない業種だから」など、外部環境に責任転嫁する経営者もおられます。

果たして、そうでしょうか？

 

人が集まる会社…共通点を以下に列挙します。

①経営理念をきちんと創出し、その実現に向けて真摯に取り組んでいる。

②企業の中・長期的ビジョンを明確にして、将来を差し示している。

③経営方針を定めて、メンバー・スタッフに公開している。

④企業の戦略を明らかにして、メンバーを参画させている。

⑤委員会制度などを創って、経営の課題解決にメンバーを巻き込んでいる。

⑥教育制度・育成制度が整備されている。

⑦人事考課制度・評価システムが構築されている。

⑧明るい、風通しの良い社風があり、情報発信されている。

⑨ワークライフバランスの推奨に取り組んでいる。

⑩結果として業績が良く、人件費と適正配分が実現している。

①〜⑩の条件のうち、７条件以上が満点近くクリアしているという企業は、人財が集まりやすい企業といえます。

 

つまり、”いい会社”には人が集まるのです。

また、給与が高くても上記条件に真摯に取り組んでいない企業は、すぐに人財に見透かされます。

結果、活躍する人財ほど、その会社から去っていく傾向にあります。

給与さえ高く払えば、”人財がそろう”というのは明らかに妄想です。

 

いい会社になるための取り組みは、長期的にじっくりと、諦めずに、ブレずに実行していくことが重要です。

 

経営コンサルタントとして活動していると、さまざまな人間模様に直面します。

コンサルティング活動というのは、ある意味人間観察・人間力診断といっても過言ではないかもしれません。

いや、経営そのものが人間の営みであり、人間を見つめることなのでしょう。

小生がお手伝いしている、中小企業の経営者・幹部の方々は総じて人格者であり、尊敬に値すべき方々です。

理由は簡単です。小生は”お客様を選んでいるから”です。

人格者・人間的魅力に溢れている方でないと、中小企業経営は困難だと思われます。

中小企業は、「支えられる経営」が必要であり、敵を作らないことがあるべき姿です。

一方で、以前所属していた企業では、どうしても部下から慕われない（どころか見捨てられる）幹部を多く見てきました。

 

見捨てられる上司と慕われる上司の違いは…多くのファクターが存在します。

しかし、もっとも共通している要因は、「自己中心的な言動」です。

 

部下の手柄を我がものとする、部下を経営者の前で批判する、部下を育てるプランもなく運転手として酷使する、部下の知的財産を勝手に使用する…などなど、具体的な言動は数知れなく挙げられます。

 

しかし、こういう薄っぺらで人格無視の言動は、時を待たずに部下から見捨てられ、結果として自分が苦しむことになるとを気づかないのです。

 

部下から見捨てられ自分の元をさっても、自分の言動に向き合うことなく、去ってしまった部下に責任転嫁をする自己中上司は、幹部としての資質に欠け人財を育てるというミッションが遂行できない会社のガンとして早めの切除をオススメいたします。